O tema governança é uma questão muito conhecida nos dias de hoje, mas na prática, as mudanças desejadas não são tão simples de se obter. Como as organizações podem garantir que as pessoas utilizem as novas políticas e processos de governança? Este artigo (em inglês) apresenta três componentes, que se aplicados em conjunto, ajudarão a estimular as pessoas a adotarem estes novos dados da governança: consciência, propriedade e responsabilidade.
Como fundadora e gerente de parcerias da First San Francisco Partners, Kelle O’Neal gerencia as informações de governança e presta serviços de consultoria para organizações complexas com o objetivo de aprimorar os resultados. Kelle pode ser contactada através do e-mail kelle@firstsanfranciscopartners.com ou através do website da First San Francisco Partners (www.firstsanfranciscopartners.com).
O mercado atual está obrigando as empresas a atingirem resultados inéditos e para que isso seja possível, a expansão dos negócios deve ocorrer também em outras áreas de atuação e é fundamental que as empresas ganhem a confiança do cliente, aumentando a credibilidade e assumindo maiores responsabilidades dentro do ambiente fabril.
Diante disso, é necessária uma mudança substancial na forma como pensam nossos executivos e colaboradores.O profissional deve deixar de pensar como um funcionário e atuar como um gerente de negócios, que busca resultados.
Neste artigo, Paulo Walter, destaca algumas situações e tendências voltadas à otimização do cenário de manutenção utilizando novas tecnologias imprescindíveis para ganho de competitividade.
Paulo Walter possui mais de 20 anos de experiência de gestão executiva em empresas multinacionais, atuando com clientes em diferentes áreas: serviços, engenharia, petróleo e gás, automobilístico, serviços públicos, bebidas e alimentos, papel e celulose, energia, telecomunicações, etc Participou de negócios bem sucedidos na constituição, organização e gestão geral de empresas de grande porte multisite (mais de 1100 empregados).Constituiu Start-ups e Joint-Ventures, incluindo gerenciamento de projeto e serviço global de negociação de contratos e administração. Realizou a gestão de programas de implantação, como TPM, AMMS,QF (Seis Sigmas), BSC e RCM, incluindo a implementação de software como MAXIMO, SAP,Dolmain, ISODOC.
Os sistemas de ECM (Enterprise Content Management, ou gerenciamento de conteúdo empresarial), mais especificamente os sistemas de EDMS (Engineering Document Management Systems) ou GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), são fundamentais para todo o ciclo de geração de informação em uma empresa. No ramo da engenharia e suas diversas especialidades, a documentação é de fundamental importância na concepção e execução de um projeto.
Entretanto, novas tecnologias foram incorporadas à engenharia, visando melhor confiabilidade nas fases de projeto, bem como melhor integração entre suas diversas disciplinas. A tecnologia em evidência na engenharia moderna é representada pelos sistemas CAE (Computer Aided Engineering, ou engenharia auxiliada por computador), que integra em um só sistema, simultaneamente e online, todas as especialidades da engenharia em uma determinada fase do projeto.
Este artigo objetiva analisar o contexto de uma iminente integração dos sistemas GED com os sistemas CAE, enfatizando que se deve levar em conta fatores como a confiabilidade da documentação armazenada no GED. Da mesma maneira, como caminho de volta, discute-se a problemática da não integração entre esses sistemas, o que ocasiona duplicidade de trabalho e falta de confiabilidade na gestão da informação.
Maurício Ferreira Santana é graduado em Biblioteconomia, na Universidade Federal do Paraná, no ano de 1997, e em Gestão da Informação e Inovações Tecnológicas, na FESP, em 2002. Linhas de pesquisa: Sistemas de informação, fontes de informação, gerenciamento eletrônico de documentos. Experiência profissional: Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras. Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR – Araucária) 2005 - Atuando na coordenação da documentação técnica de Engenharia. Desenvolvimento de melhorias para o gerenciamento eletrônico de documentos, estudos de workflow e processos de otimização para fluxo de documentação. Interesses: Inteligência competitiva e tecnológica; Metodologia científica; Fontes de informação (bases de dados científicas). Maurício pode ser contatado em mfsantana@petrobras.com.br
Iniciativas de modelagem de processos empresariais em larga escala estão se tornando cada vez mais comuns entre as empresas em todos os tipos de indústria. Uma vez que tais iniciativas são operacionalmente complexas, torna-se essencial avaliar a maturidade e implementação de programas de modelagem de processos empresariais regularmente.
Embora estejam disponíveis numerosos relatórios de pesquisa em matéria de avaliação de maturidade para gestão de processos de negócios (BPM), há muito pouco publicado referente à avaliação de iniciativas de modelagem de amplos processos empresariais.
O presente artigo propõe um kit de ferramentas prático para a avaliação das iniciativas de modelagem de processos empresariais usando os sete componentes básicos do framework CEPROM nomeados de motivação, governança, definição de arquitetura e modelagem, ferramentas de administração, gerenciamento de bibliotecas, gestão de interessados e treinamento de interessados.
Eswar Ganesan é Consultor de Arquitetura de Negócios da Infosys Technologies Limited. Eswar ofereceu consultoria a clientes em todo o globo em assuntos relacionados ao negócio/arquitetura de processos e requisitos de engenharia e tem 5 anos de experiência em Negócios/Consultoria de TI. Seu principal interesse de pesquisa é no tema de Enterprise Business Architecture (EBA). Suas outras áreas de interesse incluem modelagem de processos, análise de processos e pesquisa de B2B industrial. Ele desenvolveu a metodologia Composite Enterprise Business Architecture (CEBA), uma abordagem prática para a EBA e tem diversas publicações de pesquisa em seu crédito. O autor pode ser contatado pelos e-mails eswar_ganesan@infosys.com e.ganesan@gmail.com.
Para alcançar excelência em seu planejamento, as implicações ambientais do negócio devem fazer parte da gestão e operação de uma organização. Implementar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é apenas um caminho para se conquistar essa excelência. Entretanto, ter um SGA não garante conformidade legal ou defesa contra ações judiciais. Na verdade, um SGA mal implementado ou mal mantido pode significar um risco ainda maior. Neste white paper você conhecerá os benefícios e limitações de um SGA, e ainda desmistificar alguns mitos comuns da área da qualidade ambiental.
P. Douglas Petrie é sócio da unidade de Toronto para o escritório de advocacia ambiental Willms & Shier. Ele fornece assessoria de gestão ambiental e consultoria para empresas e órgão municipais. Seu livro "Storage Tanks In Ontario: The Guide To Environmental Regulation and Compliance" foi publicado pela Templegate Information Services, editora do Canadian Environmental Regulation and Compliance News. Petrie é membro da A&WMA Ontario Section Board of Directors.
Os Help Desks muitas vezes enfrentam uma enxurrada de reclamações que normalmente incluem:
"Eu tive que descrever o mesmo problema para mais de uma pessoa antes de ter sido resolvido."
"Às vezes eu sou atendido rapidamente e às vezes demora muito".
"Antes que eu pudesse falar com um ser humano, eu tive que passar por um longo e tedioso menu."
O Lean Six Sigma pode ajudar a superar estes problemas através do uso de um processo eficiente e eficaz para rever e melhorar as funções do Help Desk.
Este artigo irá explicar como identificar e eliminar as atividades sem valor agregado dos processos de Help Desk e descreve o que é necessário, ao nível organizacional, para garantir uma implementação bem sucedida de Lean Help Desk.
Autor Nari Kannan é CEO da appsparq, Inc., uma Louisville, KY, empresa especializada em Design e Desenvolvimento de Experiência Mobile com filiais em Cingapura e Índia. Ele tem mais de 25 anos de experiência em tecnologia da informação. Ele começou como engenheiro de software sênior na Digital Equipment Corporation. Sr. Kannan, desde então, serviu várias vezes como vice-presidente de engenharia ou diretor de tecnologia de cinco start-ups do Vale do Silício, California, EUA. Fundou a Ajira Technologies, Inc., uma empresa de software que projetou e desenvolveu o software Business Analytics. Fundou também a Zelos tecnologias, Inc., uma empresa de terceirização de desenvolvimento de software. M.S. em Ciência da Computação, Universidade de Massachusetts, Amherst, MBA, B.Sc. em Física, Universidade de Madras, na Índia. Ele pode ser contatado pelo nari@appsparq.com.
Muitas iniciativas executadas como projetos seriam mais bem-sucedidas se gerenciadas como programas. Tais projetos possuem tamanho, complexidade e duração mal dimensionados, o que desafia a perspectiva de projeto e leva a uma maior probabilidade de fracasso.
Este artigo defende que a gestão de programa tem um conjunto muito específico de princípios, processos e melhores práticas. Mesmo as habilidades necessárias para gerenciar programas são bem diferentes daquelas necessárias para gerenciar projetos. Portanto, adotando uma metodologia de gestão adequada de programa irá melhorar a taxa de sucesso de muitos desses "projetos".
Autor Lynne Hambleton, co-fundadora da Magee Management Advisors, LLC, especializada em planejamento de melhoria de processos estratégicos e gestão da mudança para as organizações. Hambleton guia empresas por meio de transformações e comercialização de novas ofertas, aproveitando uma variedade de abordagens e competências. Suas publicações incluem Treasure Chest of Six Sigma Growth Methods, Tools & Best Practice, and Six Sigma in Marketing Processes - An Overview for Executives, Leaders and Marketing Managers, ambos da Prentice-Hall.
Gerenciamento de programa é gerenciamento de projeto com esteróides. Há alguma verdade nesta declaração feita por um executivo. Os papéis e as habilidades exigidas de gestores do programa excedem em muito as do gerente de projeto. O papel de um gerente de programa é orientado para o sucesso do negócio, enquanto o papel de um gerente de projeto é mais em execução dentro de prazos, custos e especificações.
Veja como este white paper irá ajudá-lo a tornar-se um melhor gerente de programa, exigindo que você seja um gerente com uma visão mais holística desenvolvendo competências tais como, construção de equipe e colaboração juntamente com habilidades básicas de processo, como tempo, custo, métricas, risco e integração entre projetos e governança.
Autor Cliff Gray, DBA, Professor Emérito da Oregon State University, tem sido um defensor de gerenciamento de projetos. Cliff ensinou em nível de graduação, de pós-graduação, e executivos. Escreveu inúmeras pesquisas e trabalhos de gestão aplicada e atuou como consultor de gerenciamento de projetos para indústrias grandes e pequenas. Ele já publicou três textos de gerenciamento de projetos. O livro mais recente é Gerenciamento de Projetos: Os Processos Gerenciais 5ª edição, é co-autoria Erik Larson da Oregon State University e foi impresso em cinco línguas. Este texto é um equilíbrio cuidadoso entre os processos técnicos do gerenciamento de projetos e o ambiente sócio-cultural em que os gerentes operam. Cliff tem sido ativo na organização PMI durante décadas, ele foi um dos fundadores do capítulo Portland, Oregon. Cliff também liderou um estudo de pesquisa de projeto ("Comparação Internacional das Estruturas de Organização Projetizadas: Uso e Eficácia") para o International Journal of Project Management. Gray pode ser contatado em graymail2468@comcast.net.
Os gerentes de projeto normalmente não se envolvem na definição dos objetivos estratégicos de uma organização. No entanto, há casos em que eles podem, e devem, ser envolvidos, como por exemplo, em organizações totalmente projetizadas, e às vezes em organizações que fornecem serviços de gerenciamento de projetos para clientes externos.
Este artigo argumenta que é difícil ver como um gestor de portfólio poderia fazer um trabalho eficaz de seleção e priorização de programas e projetos sem envolver os gerentes de projeto relevantes nestes processos. Este artigo também discute as barreiras a serem superadas para que isto se torne uma norma.
Autor Alan Stretton é atualmente um membro da Faculdade da Universidade de Tecnologia e Gestão, em Arlington, Virginia, EUA. Em 2006 ele se aposentou como Professor Adjunto de Gestão de Projetos da Faculdade de Design, Arquitetura e Construção da Universidade de Tecnologia de Sydney (UTS), Austrália, onde ingressou em 1988 para desenvolver e entregar um programa de Mestrado em Gestão de Projetos. Antes de ingressar na UTS, o Sr. Stretton trabalhou nas indústrias da construção civil na Austrália, Nova Zelândia e EUA por cerca de 38 anos, que incluiu o gerenciamento de projetos de construção, P & D, a introdução de sistemas de informação e controle, programas internos de gestão da educação e organizacional de projetos de mudança. Ele é formado em Engenharia Civil (BE, Tasmânia) e Matemática (MA, Oxford), e um doutorado honoris causa na gestão de programa, estratégia e projeto (ESC, Lille, França). Alan foi Presidente do Comitê de Normas (PMBOK) do Project Management Institute de 1989 a 1992. Ele exerceu uma posição semelhante com o Instituto Australiano de Gestão de Projetos (AIPM), e foi eleito Life Fellow of AIPM em 1996. Foi membro do Grupo Central de Trabalho para o desenvolvimento do Australian National Competency Standards for Project Management. Ele publicou mais de 100 artigos profissionais. Alan pode ser contatado em alanailene@bigpond.com.au.
Confiabilidade é uma filosofia que busca alcançar vantagens competitivas através de um melhor desempenho dos ativos. Essa filosofia se concentra nos processos e sistemas que reduzem o custo total necessário para manter e operar novos - e já existentes - ativos, aumentando a vida útil dos mesmos.
O principal problema da confiabilidade dos ativos é o de identificar e gerir os riscos que poderiam afetar negativamente as operações da fábrica ou de negócios. Uma das decisões fundamentais em qualquer programa de gerenciamento de confiabilidade é identificar qual o momento correto para reparar e qual o de substituir um determinado ativo.
Neste artigo, Mike Sondalini mostra um simples checklist contendo 31 simples dicas de gestão da manutenção que você pode utilizar para melhorar sua operação.
Autor Com mais de 35 anos de experiência, Mike Sondalini presta serviços de consultoria e treinamento em Gestão de Ativos, Manutenção, Sistemas de Gestão da Qualidade e Lean Manufacturing. Sua carreira inclui experiência específica em equipamentos industriais, produção de bebidas, produção de aço, indústrias químicas, gestão da qualidade, gestão de projetos, gestão de ativos e treinamento corporativo. Mike é também autor de várias publicações na área de manutenção e gestão de ativos. Ele atuou como presidente da divisão oeste-australiana da Sociedade de Engenharia da Austrália, e atua ativamente como palestrante em conferências e workshops na Austrália e internacionalmente.
O interesse pela governança corporativa nas suas diversas
manifestações – governança de TI e governança de projetos de
TI – tem crescido, principalmente após os escandalos
corporativos no início dos anos 2000.
A importância de uma boa governança fica evidente quando
organizações com governança acima da média conseguem
resultados melhores em TI do que as com um baixo nível de
governança.
Este artigo (em inglês) foca na governança de projetos de TI
utilizando a norma recentemente publicada AS/NZS 8016:2010 -
Corporate Governance of Projects Involving Information
Technology Investments - como uma referência para entender o
que é exigido na governança de projetos e oferecer dicas
práticas para a formulação de um sistema de governança.
Autor David Procak está empenhado em explorar as sinergias entre negócios, informação, pessoas e tecnologia para criar habilidades para atender os objetivos da empresa. Ele tem mais de 20 anos de experiência em TI na indústria bancária, de transportes e manufatura e está próximo de completar um mestrado em Tecnologia em Arquitetura Corporativa. David está atualmente pesquisando, dentro do contexto da arquitetura corporativa, os impactos da mudança climática na indústria dos transportes e está interessado em qualquer feedback (drprocak@gmail.com).
Para extrair o máximo de valor agregado de um sistema de gestão da qualidade, como por exemplo a ISO 9001, as organizações devem usar todos os recursos possíveis disponibilizados por estes padrões para disseminar conhecimento, experiência e assessoria a um nível corporativo. Este white paper mostra como o sistema de gestão da qualidade deveria ser uma ferramenta para centralizar as melhores práticas para aplicar, manter o conhecimento organizacional, e ser usada para transferir as informações e experiência adequadas. Este artigo irá também ajudá-lo a entender como construir um Sistema de Gestão da Qualidade que proporcione as respostas e atitudes certas para colaboradores e a alta gestão.
Autor Com mais de 35 anos de experiência, Mike Sondalini presta serviços de consultoria e treinamento em Gestão de Ativos, Manutenção, Sistemas de Gestão da Qualidade e Lean Manufacturing. Sua carreira inclui experiência específica em equipamentos industriais, produção de bebidas, produção de aço, indústrias químicas, getsão da qualidade, gestão de projetos, gestão de ativos e treinamento corporativo. Mike é também autor de várias publicações na área de manutenção e gestao de ativos. Ele atuou como presidente da divisão oeste-australiana da Sociedade de Engenharia da Australia, e atua ativamente como palestrante em conferências e workshops na Australia e internacionalmente.
Energia no trabalho é como a energia de uma bateria: quanto maior a voltagem, maior o impacto. Mesmo assim, hoje quase metade dos profissionais dizem estar insatisfeitos com seus empregos, de acordo com a empresa de consultoria americana Accenture. Por outro lado, apenas 30% destes tem planos de mudar de empresa. Os 70% restantes, dizem que querem crescer - ou aumentar sua voltagem - e buscar melhores oportunidades dentro de suas organizações. De acordo com a pesquisa do autor - um estudo sobre força e influência realizado com líderes de todo o mundo - há 11 fontes de energia disponíveis para colaboradores no seu trabalho, algumas no seu próprio cargo e outras originadas das suas competências e habilidades pessoais. Neste artigo veremos 5 destas fontes de energia e como, independentemente de onde você está na organização, é possível se plugar a elas e aumentar sua voltagem profissional.
Terry R. Bacon, Ph.D., atua na área acadêmica do Instituto Korn/Ferry (USA) e é autor de vários livros nos tópicos de liderança, gestão e desenvolvimento humano. Lançou recentemente o livro The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence (AMACOM, 2011). Para conhecer mais, acesse www.theelementsofpower.com ou www.terryrbacon.com. Para maiores informações sobre seu trabalho, contate-o através do e-mail terry@terryrbacon.com.
As organizações têm se defrontado com um mundo complexo definido pelo aumento da demanda por informações, rápidas mudanças de mercado e infraestruturas heterogêneas de tecnologia da informação necessárias para a tomada de decisão. Muitas organizações têm experimentado retornos significantes no uso de técnicas e ferramentas de gestão de processos de negócio, que podem ser um instrumento para melhorar a sua gestão. Este trabalho apresenta a gestão de processos de negócio sob os aspectos conceitual e tecnológico e aborda como o uso de tecnologias ECM (Enterprise Content Management ou Gerenciamento de Conteúdo Empresarial) permite disponibilizar um ambiente corporativo, via internet. Ainda possibilita um melhor entendimento do conceito de gestão de processos de negócio, evidenciando a necessidade constante de revisão desses processos, bem como a aplicação de tecnologias de ECM. A partir do exposto, pode-se perceber a viabilidade da gestão de processos em organizações funcionais, ficando sobremaneira evidente a importância da tecnologia da informação como ferramenta integradora de processos de negócio e informações.
O Professor Marcelo dos Santos Moreira é Mestre em Informática pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Especializado em Sistemas de Informatização Empresarial pela Universidade Paulista, Graduado em Administração pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo e Graduado em Tecnologia em Processamento de Dados - Faculdades Integradas Hebraico Brasileiras Renascença. Atualmente, é empresário no ramo de consultoria empresarial - com ênfase em diagnóstico empresarial de pequenas e médias empresas e recursos humanos -, tecnológica e educacional. Possui credenciamento junto ao Sebrae-SP para cursos de empreendedorismo e oficina de criatividade. É também professor universitário em nível de graduação e pós-graduação - Faculdade de Tecnologia de São Paulo - Fatec Jahu e Fatec Itapetininga, Faculdade Marechal Rondon - FMR, Universidade Nove de Julho - Uninove e Faculdade de Agudos - FAAG, Brasil e Angola. Tem experiência na área de Administração e Tecnologia da Informação: consultoria empresarial a pequenas e médias empresas, recursos humanos, ensino a distância, capacitação corporativa, e-learning e ECM - Enterprise Content Management- msmoreira2001@hotmail.com.
O tempo dos altos executivos está normalmente ligado com os processos do planejamento estratégico anual, ou com diferentes definições orçamentárias, em um esfoço inacabável para medir e controlar os resultados, planejar novos objetivos e manter informados a direção e os acionistas. No entanto, o processo de planejamento e definição orçamentária, se dispondo a organizá-lo de uma maneira diferente da habitual, é uma grande oportunidade para começar a criar uma organização inteligente.
Neste artigo (em espanhol) , o autor César Grinstein, expõe uma excelente alternativa para a criação de um espaço onde as práticas das disciplinas de organizações inteligentes podem começar a se desenvolver.
O Professor César Grinstein é licenciado em Economia (Universidade de Buenos Aires). É diretor geral da CePAO (Centro Para Aprendizagem nas Organizações). Atuou como professor adjunto da primeira cadeira de Teoria do Crescimento Econômico, de Guido Di Tella; e professor de Economia na Faculdade de Ciências Econômicas da UBA. Realizou estudos de pós-graduação, sendo convidado como acadêmico visitante do programa de educação executiva da Sloan School of Management do MIT – Boston – USA. Lá estudou e trabalhou com professores de alto nível como Rafael Echeverría, Julio Olalla Mayor, Humberto Maturana, Peter Senge, Edgar Schein, John Sterman y Arnoldo Hax. Desenvolveu trabalhos de consultoria na Argentina, Uruguai, Paraguai, Estados Unidos e Europa.
Para serem percebidos com relevância e como agregadores de valor ao negócio, os gerentes de TI devem compreender os objetivos da empresa, e depois entender como as atividades de TI podem ajudar a realizá-los. O objetivo é oferecer sistemas de TI ou serviços que gerem valor e ajudem a alcançar resultados considerados importantes pela empresa.
Isso pode ser alcançado por meio de um processo de Gerenciamento de Requisição de Serviço com a devida expertise no assunto para utilizar o processo, a tecnologia para acomodá-lo e as informações para medir, gerenciar e reportar.
Este white paper visa a ajudar as organizações a desenvolver um Processo de Gerenciamento de Requisição de Serviço claro e bem definido, ágil e confiável para atender plenamente às necessidades do cliente.
O Sr. Leopoldi é um de Consultor de Empresas com mais de 40 anos de experiência em TI. Durante os últimos 30 anos ele desenvolveu e implantou soluções de consultoria em processos, métodos e infra-estrutura tecnológica para as melhores organizações a nível mundial, e é especializado em ITIL e ITSM. Rick é certificado ITIL Service Manager V2 e V3 Expert. Ocupou cargos de consultor sênior em várias organizações desenvolvendo soluções eficazes para atender às solicitações de negócio específicas dos clientes. Ele é Bacharel em Matemática pelo Lehman College, em Nova York e possui MBA pela Universidade de Hartford, em Connecticut. Até recentemente, Rick foi consultor de negócios na HP e Vice-Presidente, Assessor Executivo na Computer Associates. Ele pode ser contatado pelo e-mail RL_Consulting@ITSM.info
Confiabilidade é uma filosofia que busca alcançar vantagens competitivas através de um melhor desempenho dos ativos. Essa filosofia se concentra nos processos e sistemas que reduzem o custo total necessário para manter e operar novos - e já existentes - ativos, aumentando a vida útil dos mesmos.
O principal problema da confiabilidade dos ativos é o de identificar e gerir os riscos que poderiam afetar negativamente as operações da fábrica ou de negócios. Uma das decisões fundamentais em qualquer programa de gerenciamento de confiabilidade é identificar qual o momento correto para reparar e qual o de substituir um determinado ativo.
Neste artigo, Ricky Smith vai nos dizer 10 coisas que podemos fazer hoje para melhorar a confiabilidade de nossas plantas.
Ricky é engenheiro de manutenção com mais de 30 anos de experiência no segmento. Especialista em treinamentos e consultorias voltadas à manutenção, é um autor conhecido por suas publicações incluindo o seu mais recente livro “Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers". Atualmente, ele trabalha para GPAllied e ajuda as empresas a atingir a excelência operacional e confiável impulsionada pela transformação sustentável.
O aumento da demanda e dos níveis de exigência da sociedade, a globalização, as crises e disputas por recursos escassos e a evolução tecnológica, dentre outros, têm exigido mudanças significativas em busca de um novo modelo de excelência na gestão pública, focado em resultados e orientado para o cidadão.
A transparência e a visibilidade na gestão são então características obrigatórias e aspirações constantes dos gestores públicos, que em função da amplitude de atribuições no dia-a-dia são obrigados a delegar a execução de inúmeras atividades, sendo-lhes impossível acompanhar detalhadamente cada uma delas.
Este white paper descreve como simplificar a governança, a excelência e a transparência nas organizações do setor público, através de ferramentas que facilitem a aplicação de um Modelo de Excelência na Gestão Pública, auxiliando no planejamento e colaborando para uma gestão integrada e responsável dos recursos das instituições.
Seguir os conceitos de Qualidade Total parece ser uma tarefa simples, mas a sua execução pode se tornar muito difícil. Alguns conceitos às vezes são tão básicos que decisões estratégicas parecem não ter lugar neste processo. Parece ser difícil escolher entre dois caminhos quando se trata de aplicar conceitos de Qualidade Total. Neste white paper veremos 15 aspectos críticos de uma gestão da qualidade de sucesso e as decisões e recomendações a ela relacionadas.
Dr. Hans Bajaria fundou a Multiface, Inc., uma empresa de consultoria em engenharia em Detroit, no ano de 1978. Sua empresa atende clientes ao redor do mundo em topicos como 6 Sigma e ISO 9000. Dr. Bajaria foi professor de Engenharia Mecânica na Lawrence Technological University (Michigan) e trabalhou na área de engenharia em diversas empresas do ramo de manufatura. Ele é também co-autor do livro "Statistical Problem Solving: A Team Process for Identifying and Resolving Problems" e apresentou diversos artigos para American Society for Quality, Society of Reliability Engineers e Society of Automotive Engineers (disponíveis em www.multiface.com). Foi condecorado ASQ Grant Award em 1993 e ASQ Edwards Medal em 1999.
A implantação dos processos do ITIL em uma organização pode ser,e normalmente é, muito demorada, cara e muitas vezes desgastante para a organização. Para abordar estas questões a versão atual do framework ITIL define uma fase do ciclo de vida de serviço que tem como objetivo medir e melhorar os processos e serviços, a Melhoria de Serviço Continuada.
A premissa básica do Seis Sigma é o foco em esforços para melhoria do desempenho do produto, processo ou serviço que impactam o cliente final. Esta relação é muito semelhante à relação dos serviços com o negócio e como esses serviços são geridos através dos processos de ITIL
Este white paper revisa alguns princípios básicos de ITIL, discute como esses princípios se aplicam ao Seis Sigma e como o Seis Sigma pode ser aplicado de forma prática aos esforços da Melhoria de Serviço Continuada. E ainda oferece algumas dicas práticas para a aplicação do Seis Sigma para melhorar os processos ITIL e serviços em geral.
Jack Probst fornece consultoria estratégica, formação ITIL avançada e programas de educação como Consultor Principal na Pink Elephant. Um Expert ITIL, Jack serviu anteriormente como líder de uma iniciativa de implementação de ITIL em uma organização da lista Fortune 100. Ele também possui décadas de experiência em desenvolvimento e implementação de TI e alinhamento estratégico de negócios, operações e administração geral. Além disso, Jack é um orador experiente e professor de pós-graduação, e é membro da itSMF e foi reconhecido com o Prêmio Contribuição para a Indústria do Conhecimento 2007.
Gary Case
Gary Case é o co-autor do volume Melhoria de Serviço Continuada do ITIL V3, e é um profissional de TI com mais de 30 anos de experiência. Como Consultor Principal e ITIL Expert, Gary é especialista na prestação de consultoria de processos estratégicos, alinhamento dos negócios, gerenciamento de projetos e treinamento para profissionais de TI em todos os setores. Ele também apresenta ITIL e ITSM ao público em grandes eventos em todo o mundo. Gary entrou para a Pink Elephant, após gerenciar com êxito a sua própria empresa de consultoria e treinamento, servindo como o Diretor de Formação para o Help Desk Institute (HDI).
A prática de realizar avaliações de personalidade durante a seleção de novos profissionais é uma prática comum e muito aceita no mercado. Essas avaliações revelam aspectos do candidato que poderiam ser difíceis de ser identificados apenas numa entrevista. Entretanto, enquanto esse tipo de avaliação é comum durante a seleção, usar avaliações para identificar aspectos relevantes ao desenvolvimento do colaborador já não é tão usual.
Neste artigo, Dr. Herb Greenberg e Patrick Sweeney exploram áreas da gestão de desenvolvimento humano - formação de equipes, planejamento de carreira, desenvolvimento do colaborador e gestão de desempenho do profissional - onde a integração de diferentes avaliações de desempenho se torna uma excelente oportunidade para revelar e desenvolver o potencial dos profissionais.
Autor Herb Greenberg, Ph.D., é o fundador e CEO, e Patrick Sweeney é presidente da Caliper, empresa de consultoria internacional em gestão. Há mais de 50 anos a Caliper tem atuado na avaliação de potencial de mais de dois milhões de profissionais em cerca de 25.000 empresas ao redor do globo. Os autores dão palestras em conferências sobre temas na gestão de desenvolvimento humano como: "Contratando e desenvolvendo as melhores pessoas" e "As competências que distinguem líderes", entre outros. Além disso, seus artigos estão presentes em diversas publicações sobre recursos humanos, incluindo The Harvard Business Review.
Este já é um último trimestre do ano e as empresas devem estar focando no planejamento de seu planejamento estratégico da gestão de riscos para 2011. Gestores e executivos sabem que a gestão de risco tem se tornado complexa e crítica no atual cenário econômico. Globalização, tecnologia, economia, regulamentações, concorrência e a velocidade das mudanças, tudo tem contribuído em tornar a operação do negócio mais complexa. As áreas de gestão de riscos precisam se apressar no planejamento estratégico considerando esses aspectos.
Neste artigo (em inglês), a autora defende a adoção de áreas especializadas em gestão de riscos para enfrentar estes cenários pessimistas e propõe cinco sugestões para um planejamento estratégico de riscos abrangente e eficiente.
Autor Sonia Jaspal é uma profissional de gestão de riscos e governança corporativa com mais de 15 anos de experiência. Ela é Chartered Accountant, Certified Internal Auditor e Certified Public Accountant com atuações em grandes empresas na Índia e nos EUA. Sonia pode ser contatada através do e-mail: soniajaspal@sify.com.
Um dos principais desafios enfrentados na adoção do Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) é ir além da tecnologia ou processo necessário para atingir o objetivo, ou seja, trabalhar com determinação para mudar comportamentos para de fato efetuar a mudança. As organizações de TI são rápidas para adquirir uma nova ferramenta ou se esforçar para desenvolver novos processos operacionais, mas raramente completam a tarefa com um esforço concentrado para a mudança de comportamentos organizacionais e individuais. Como resultado, muitas vezes elas não conseguem perceber os benefícios que elas buscavam quando começaram sua jornada para o ITSM.
O foco deste white paper está em mudar comportamentos de dentro para fora para redefinir os preconceitos culturais, hábitos e atitudes que impedem as organizações de TI a aplicarem os benefícios do ITSM.
Autor Com sede em Newport Beach, CA, EUA, CastlePointe é uma provedora de serviços de consultoria estratégica de TI para empresas Fortune 2000. Exclusivamente focada em conduzir seus clientes por iniciativas de transformação de TI bem-sucedidas, CastlePointe opera nacionalmente a partir de escritórios na Califórnia, Nova Jersey e Tennessee. Utilizando nossa metodologia proprietária DeepRoots ™, ajudamos grandes organizações de TI a reduzir custos, melhorar os níveis de serviço, aumentar a eficiência e construir escalabilidade operacional. Acesse http://www.castlepointe.com
Durante tempos econômicos difíceis, a maioria das empresas reduziram custos, desligando equipamentos, demitindo funcionários, ampliando o tempo entre manutenções preventivas, sem pensar sobre a preparação que deve ser tomada a fim de aproveitar e tirar vantagens competitivas perante a virada econômica.
Uma vez que a economia mundial apresenta constante mudança não haverá vencedores e perdedores. Empresas melhor preparadas vencerão a concorrência, apresentando lucros melhores do que nunca. Neste artigo, Ricky Smith demonstra como otimizar a integridade dos ativos e reduzir os custos operacionais aplicando as melhores práticas de manutenção e confiabilidade.
Autor Ricky é engenheiro de manutenção com mais de 30 anos de experiência no segmento. Especialista em treinamentos e consultorias voltadas à manutenção, é um autor conhecido por suas publicações incluindo o seu mais recente livro “Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers". Atualmente, ele trabalha para GPAllied e ajuda as empresas a atingir a excelência operacional e confiável impulsionada pela transformação sustentável.
A equipe de gestão se distribui ao redor da mesa de reuniões, o ritual da reunião mensal de acompanhamento do desempenho começa. Sem muitas delongas, o primeiro indicador de desempenho do relatório mensal está sob análise. Parece que os custos com o abastecimento aumentaram e agora quem está sob análise é o gerente de compras. Ele habilmente desvia o resultado com a explicação de que um dos principais fornecedores elevou os seus preços. O processo continua sem uma análise real dos resultados. Neste artigo(em inglês), o autor escreve sobre a razão básica de porque você precisa de reuniões de avaliação do desempenho: melhorar o desempenho organizacional.
Autor Tobias Schroeder
Especialista em Gestão de Negócios e graduado em Ciências da Computação, possui diversos cursos na área de gestão de riscos, onde é certificado pela International HACCP Alliance, e de desempenho, onde participou em diversas implantações do modelo Balanced Scorecard em empresas públicas e privadas. Trabalha há sete anos na SoftExpert, atuando como analista de produto e mercado das soluções CPM, GRC e ERM.
Os Black Belts devem estar cientes das ramificações das mudanças que podem estar envolvidas em um projeto, e ter cuidado para não prejudicar as operações ou mesmo perder uma oportunidade de aplicar melhorias. Uma ferramenta para ajudar a focar nos riscos e benefícios associados a um processo de mudança é a Análise de Melhorias, Desafios, Oportunidades e Riscos (ICOR Analysis - Improvements, Challenges, Opportunities, Risks Analysis). Este artigo (em inglês) apresenta esta ferramenta, que esclarece não somente as melhorias esperadas, mas também todos os desafios que serão enfrentados, as oportunidades percebidas e os riscos associados com a atividade.
Autor Walter F. Brown é um engenheiro da qualidade certificado Black Belt. Durante seus mais de 30 anos de carreira ele atuou em desenvolvimento de produtos, segurança e manutenção, e gestão da qualidade. Atualmente, ele está envolvido com atividades de melhoria contínua na C&H Die Casting. Ele pode ser contactado através do e-mail wbrown@chdiecasting.com
As organizações da atualidade estão ávidas por se manterem competitivas no mercado globalizado, que passa por constantes alterações. Neste sentido, o interesse pela integração de sistemas de gestão diferentes com bases semelhantes e pontos em comum tem crescido nos últimos anos, já que as organizações conseguem compreender que integrá-los poderá ser um diferencial. Assim, este artigo propõe uma metodologia que será embasada nos pontos fortes das metodologias já existentes, procurando sanar os gaps identificados pelos autores, a fim de potencializar as vantagens e minimizar as desvantagens decorrentes de uma implementação.
Autor Edna S. A. Waclawovsky
É mestranda em Engenharia da Produção, especialista em Gestão da Qualidade e em Gestão do Conhecimento Organizacional e graduada em Administração de Empresas. Em sua pesquisa de dissertação de mestrado está elaborando uma metodologia para implementação de SGI que atue como ferramenta de apoio no alcance de resultados sustentáveis para as organizações. Ela possui diversos cursos na área de gestão da qualidade, ambiental e de segurança e saúde no trabalho, nas quais é Auditoria Líder da Qualidade e Ambiental, certificada pela IRCA (LEAD AUDITOR IRCA). Edna possui mais de doze anos de experiência em áreas relacionadas ao SGI, tendo atuado em empresas como Siemens, O Boticário e Tigre, e atualmente faz parte do quadro de profissionais da SoftExpert, onde exerce a função de analista de produto e mercado das soluções EQM e EHSM. Contatos poderão ser realizados pelo e-mail: edna.waclawovsky@softexpert.com.
Eduardo Concepción Batiz
Possui graduação em Engenharia Industrial (1979) e doutorado em Ciências Técnicas (1996) pelo Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverria (ISPJAE), Havana, Cuba reconhecido pela Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil. Professor-Pesquisador do Departamento de Engenharia Industrial do ISPJAE (1979-1997), Chefe do Laboratório de Ergonomia e Segurança e Higiene do Trabalho. Assessor em Biossegurança do Centro de Engenharia Genética e Biotecnologia de Cuba (1992-1996). Professor Visitante do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC (2000-2004). Atualmente é Professor-Pesquisador da Sociedade Educacional de Santa Catarina - SOCIESC no Instituto Superior Tupy -IST e Coordenador do Mestrado Profissional em Engenharia de Produção do IST, Brasil. Membro do Conselho Científico da Revista GEPROS - Gestão da Produção, Operações e Sistemas e da Revista do IST. Membro do Grupo de Consultores da Revista de Ciências Agrárias da UFRA e da Revista do IST, Consultor ad-hoc da Revista Ciência & Saúde Coletiva e avaliador da Revista Científica Produção Online. Tem experiência na área de Engenharia de Produção com ênfase em Ergonomia, atuando principalmente nos seguintes temas: Ergonomia, Segurança e Higiene Ocupacional, Biossegurança, Gestão da Segurança, Condições de Trabalho, Organização do Trabalho e Gestão Ambiental.
Parece não ter fim o ranger dos dentes quando se trata de priorização de projetos no portfólio de projetos de TI de uma organização. Normalmente, a dor encontrada em muitos esforços de priorização é devido à falta de um método coerente, objetivo e mensurável - deixando apenas a persuasão e a política para orientar o esforço.
Este white paper mostra como criar uma matriz simples de prioridade ponderada, e fornece 10 exemplos que você pode seguir ou ajustar para melhor refletir as características de sua organização.
Autor Michael Wood é Contador e é atualmente um consultor independente. Antes disso, ele foi o Presidente do The Natural Intelligence Group. No final dos anos 1990, Michael foi o Vice-Presidente Executivo de Gestão de Resultados da Corporation for Standards and Outcomes (CS&O). Sua formação e experiência na indústria posicionou o Sr. Wood como um especialista na área de melhoria de processos de negócios e reengenharia, que é o foco de seu novo livro “The HELIX Factor: The Key to Streamlining Your Business Processes”.
Há um consenso entre os CEOs de que as organizações estão sendo bombardeadas por mudanças e que muitas estão lutando para lidar com essa transformação. Assim, os gestores têm que mesclar agilidade com direção, criatividade com controle e flexibilidade com estrutura. Isto significa que a taxa de mudança de ritmo agora exige elevados níveis de coordenação e integração na implementação da estratégia, que só pode ser alcançada por meio da aplicação eficaz e eficiente do gerenciamento de programas. Além disso, com o crescente aumento dos escritórios de programa na estrutura organizacional surge a necessidade de uma posição executiva para a qual os gestores de portfólio responsáveis pelos vários programas se reportem. Este é o emergente papel do Chief Portfolio Officer.
Neste conjunto de idéias progressistas, o Dr. Steyn descreve os seus esforços para abordar de forma completa a dificuldade do desenvolvimento e implementação da estratégia corporativa, de negócio e operacional nas empresas, e coloca o pensamento moderno, incluindo o emergente papel de Chief Portfolio Officer, em perspectiva.
Autor Dr Pieter Steyn é fundador e diretor do Colégio Cranefield de Gestão de Projeto e Programa. É graduado em Engenharia, MBA e doutorado em administração de empresas e possui um registro profissional de Engenheiro. Ele é atualmente um membro do Conselho de Administração de Pesquisa do International Project Management Association (IPMA). Pieter pode ser contactado em cranefield1@cranefield.ac.za.
Muito se tem escrito sobre as crescentes incertezas que as organizações estão enfrentando com a globalização, mudanças e reestruturação do mercado e a concorrência. Este despertar para uma maior transparência tem voltado as empresas para os benefícios da gestão corporativa dos riscos (ERM). Empresas líderes de mercado estão usando métodos e ferramentas do Six Sigma para aprimorar os processos existentes, assim eles podem incorporar e gerenciar melhor a informação considerando os riscos. Este artigo (em inglês) mostra a sinérgica relação entre Enterprise Risk Management e o Six Sigma.
Autor Michael Young é um Master Black Belt certificado, presidente da Strategic Business Transformation Resources LLC e escritor independente. Young tem mais de 15 anos de experiência auxiliando empresas internacionais no desenvolvimento dos métodos e ferramentas do Lean Six Sigma. Ele já foi membro do grupo de Global Risk Management Services em uma das 4 maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo. Ele pode ser contactado através do e-mail k.michael.young@verizon.net.
As organizações da atualidade estão ávidas por se manterem competitivas no mercado globalizado, que passa por constantes alterações. Neste sentido, o interesse pela integração de sistemas de gestão diferentes com bases semelhantes e pontos em comum tem crescido nos últimos anos, assim como as organizações têm compreendido que fazer isto de forma alinhada com seu Balanced Scorecard, com suas estratégias e com seus processos pode auxiliá-las no alcance mais eficaz e eficiente de sua Visão. À luz disto, no decorrer deste artigo a autora descreverá como as organizações podem otimizar tal integração e alinhamento.
Autor Edna Waclawovsky
Gestora de Produto & Mercado - SoftExpert EQM e EHSM Suite.
É mestranda em Engenharia da Produção, especialista em Gestão da Qualidade e em Gestão do Conhecimento Organizacional e graduada em Administração de Empresas.
Em sua pesquisa de dissertação de mestrado está elaborando uma metodologia para implementação de SGI que atue como ferramenta de apoio no alcance de resultados sustentáveis para as organizações. Ela possui diversos cursos na área de gestão da qualidade, ambiental e de segurança e saúde no trabalho, nas quais é Auditoria Líder da Qualidade e Ambiental, certificada pela IRCA (LEAD AUDITOR IRCA).
Edna possui mais de doze anos de experiência em áreas relacionadas ao SGI, tendo atuado em empresas como Siemens, O Boticário e Tigre, e atualmente faz parte do quadro de profissionais da SoftExpert, onde exerce a função de analista de produto e mercado das soluções EQM e EHSM. Contatos poderão ser realizados pelo e-mail: edna.waclawovsky@softexpert.com.
As empresas bem sucedidas utilizam a gestão integrada de processos de crescimento estratégico para definir, aprovar e controlar seus planos de crescimento atual e futuro e as ações necessárias para atingir os seus objetivos estratégicos acordados. Essas ações se traduzem na execução de portfólios de programas e projetos. No entanto, as inter-relações entre os processos de negócio usados para gerenciar o crescimento estratégico de uma empresa e aqueles utilizados para gerir o portfólio de programas /projetos da empresa não são muito bem entendidas.
O objetivo deste white-paper é definir as inter-relações, esclarecer os limites e identificar quem detém as principais responsabilidades sobre esse conjunto de processos de gestão inter-relacionados - os processos de gestão estratégica e processos de gerenciamento de portfólio de projetos.
O ditado “Uma imagem vale mais que mil palavras” não é sempre verdadeiro. E certamente não é nada legítimo quando estamos falando de modelagem de processos. Por quê?
Imagens são planas, possuem duas dimensões. Modelos podem ter três dimensões. Um modelo de processo certamente terá muitas dimensões! Um modelo de processo detalhado é justamente o resultado da descoberta de processos (process discovery).
Em resumo, a descoberta de processos pode ser definida como a ação de entender e documentar como um processo de negócio funciona.
Este artigo descreve os desafios e considerações iniciais da descoberta e análise de processos a partir da perspectiva de um analista de negócio.
Autor Mike Purcell tem trabalhado com tecnologias orientadas a processo por mais de 15 anos em sua carreira. Seu foco é análise, simulação, otimização e reengenharia de processos. Ele também tem gerenciado projetos que incluem automação e monitoramento de processos. Mike possui uma vasta experiência em múltiplas técnicas e metodologias para otimização de processos.
A indústria da saúde enfrenta muitos árduos desafios, incluindo o aumento dos
custos, redução da lucratividade e ineficiência em suas operações. Além disto,
as organizações têm que se adequar a um ambiente com rápida mudança de
regulamentação e uma constante pressão para aumento de qualidade,
segurança e disponibilidade nos serviços oferecidos.
As organizações do setor da saúde ainda enfrentam a desafiadora tarefa de
otimizar os custos sem reduzir a qualidade na prestação dos serviços. Isto nos
tempos atuais onde os custos de manutenção de hospitais crescem a taxas
estimadas de 7% ao ano. Adicionalmente, a administração hospitalar tem que
suprir a exigência crescente dos pacientes por maior diversidade e melhor
nível dos serviços oferecidos.
Há um equívoco comum entre alguns executivos e gestores de que a conformidade por meio de um código de conduta, legislação ou contrato (ou outro requerimento) elimina a necessidade da gestão de risco. Sem uma estrutura de gestão de risco implementada a gestão da conformidade é uma pobre tentativa de cobrir as rachaduras da governança corporativa de uma organização. Este artigo (em inglês) mostra como reparar definitivamente as rachaduras.
Autor Anthony Rowley é um executivo com mais de 20 anos de experiência em organizações públicas e privadas, incluindo consultoria em eBusiness e TI; experiência política em posições executivas na equipe de dois Primeiros
Ministros Australianos; gerente de conta; marketing; contratos; e atividades como gerente de projetos senior.
http://www.linkedin.com/in/anthonyrowley.
Sobre a SoftExpert:
A SoftExpert é a empresa líder na América Latina no desenvolvimento de soluções para a gestão da excelência e conformidade empresarial. A empresa está presente em mais de 25 países, nos cinco continentes, com uma carteira de mais de 1.700 clientes. A solução SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) dispõe de um conjunto de módulos muiti-idiomas, nativamente integrados e 100% web, que automatizam os processos envolvidos nas necessidades de melhoria e otimização das diversas áreas de negócio das organizações, aprimorando a gestão, reduzindo custos e facilitando o atendimento às principais regulamentações internacionais. O SE Suite também complementa e otimiza o uso dos sistemas de gestão empresarial, integrando-se aos principais ERPs do mercado por meio de conectores prontos ou desenvolvidos conforme as necessidades específicas do cliente.
Gestão de Processos de Negócio (BPM) e Workflow não focam apenas na movimentação contínua de documentos de maneira mais rápida. Hoje, as tecnologias e o ambiente de negócios alcançaram o ponto onde Workflow e BPM possuem um papel fundamental sobre os processos de negócio de missão crítica.
BPM é um termo novo que cobre um portifólio de funções e abordagens que incluem técnicas para integrar os processos dentro de múltiplas aplicações, ao longo das organizações e entre organizações.
Workflow, conforme definido pelo Workflow Management Coalition (WfMC), é a automação de um processo de negócio, em sua totalidade ou em parte, durante o qual documentos, informações, ou tarefas são passadas de um participante para outro para tomada de ação.
Para auxiliar as pessoas a não confundirem simples automação via Workflow com a mais abrangente, e ainda complexa Gestão de Processos de Negócio (BPM), este artigo (em inglês) descreve cada um dos conceitos e oferece um exemplo real.
Autor Mike Purcell tem trabalhado com tecnologias orientadas a processo por mais de 15 anos em sua carreira. Seu foco é análise, simulação, otimização e reengenharia de processos. Ele também tem gerenciado projetos que incluem automação e monitoramento de processos. Mike possui uma vasta experiência em múltiplas técnicas e metodologias para otimização de processos.
Estratégia empresarial continua a ser apenas um sonho a menos que as iniciativas sejam iniciadas para mover a empresa em direção aos seus objetivos estratégicos. Estas iniciativas, ou projetos, devem ser coordenadas entre si e em conjunto com as realidades e objetivos organizacionais.
Esta coordenação é conhecida como Gerenciamento de Portfólio de Projetos (Project Portfolio Management - PPM). Quando utilizada de forma eficaz, PPM garante que os projetos estão alinhados com as estratégias corporativas e prioridades e otimiza a alocação de recursos.
Este artigo (em inglês) irá auxiliar a avaliar quão madura sua organização está para executar uma gestão de portfólios de forma eficaz e irá orientá-lo sobre como criar um Escritório de Projetos Estratégicos para coordenar o seu portfólio de projetos.
Autor Project Management Solutions, Inc. (PM Solutions), fornece consultoria de gerenciamento de projetos, treinamento e recursos para ajudar as organizações a melhorar o desempenho e entregar projetos críticos com êxito. Os serviços incluem recursos para projetos e programas; treinamento corporativo por meio do PM College® (www.pmcollege.com) e serviços de consultoria de gestão que suportam diretamente a gestão de portfólio de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais, desenvolvimento de processos e metodologias, implantação e melhoria de escritório de projetos e revisão e recuperação de projetos. Com sede corporativa localizada nos arredores da Filadélfia, Pensilvânia, E.U.A., a PM Solutions atende a uma base diversa de clientes que inclui algumas das principais organizações do mundo. Para mais informações visite www.pmsolutions.com.
Executivos desempenham um papel crucial em fazer a gestão de riscos funionar em um ambiente orientado a projetos. Eles têm que entender que a gestão de risco é uma disciplina necessária, até mesmo uma profissão. Eles têm que entender o que a gestão de riscos pode fazer para seus projetos e o que pode acontecer, ou já está acontecendo, sem um processo formal de gestão de riscos. Eles precisam saber o que fazer para a gestão de riscos ter sucesso na organização e os obstáculos que precisam ser enfrentados. Eles terão que lidar com os riscos externos também, com sinceridade e transparência para com os clientes e demais interessados. Neste artigo, o autor, consultor e especialista em gestão de riscos de projetos David Hulett responsabiliza os executivos pelo sucesso na gestão dos riscos dos projetos corporativos.
Autor David T. Hulett, PhD, é internacionalmente conhecido como um grande especialista em gestão de riscos, líder das atividades de gestão de riscos do Project Management Institute (gestor de projeto do capítulo de gestão de riscos do PMBOK®, 2000 e 3ª edição), gerente de projeto principal do Practice Standard for Project Risk Management (no momento) e palestrante em várias conferências. Ele é fundador presidente da Hulett & Associates, uma empresa de consultoria em gestão de projetos, e pode ser contactado através do e-mail info@projectrisk.com.
Sobre a SoftExpert:
A SoftExpert é a empresa líder na América Latina no desenvolvimento de soluções para a gestão da excelência e conformidade empresarial. A empresa está presente em mais de 25 países, nos cinco continentes, com uma carteira de mais de 1.700 clientes. A solução SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) dispõe de um conjunto de módulos muiti-idiomas, nativamente integrados e 100% web, que automatizam os processos envolvidos nas necessidades de melhoria e otimização das diversas áreas de negócio das organizações, aprimorando a gestão, reduzindo custos e facilitando o atendimento às principais regulamentações internacionais. O SE Suite também complementa e otimiza o uso dos sistemas de gestão empresarial, integrando-se aos principais ERPs do mercado por meio de conectores prontos ou desenvolvidos conforme as necessidades específicas do cliente.
O mundo em que vivemos está em constante mutação. Infelizmente não sabemos quanto dessas mudanças nos afetarão. Quando utilizamos a palavra risco, ela concentra tanto os efeitos das mudanças quanto nossa incapacidade de poder prever as respectivas mudanças. Quanto mais conseguimos entender a dinâmica dos riscos, suas conseqüências e impactos e também as causas de sua concretização, menos estaremos expostos.
Neste artigo, o autor enfoca nos riscos empresariais ou corporativos, que cobrem quatro dimensões básicas de qualquer empresa: risco de mercado, de crédito, operacional e legal. Com subdivisões desse modelo e exemplos práticos, o autor explicita os riscos já conhecidos que afetam as empresas e incentiva a busca pelo entendimento cada vez maior de suas causas e impactos.
Autor Antonio Celso Ribeiro Brasiliano é Doutor em Science et Ingénierie de L'Information et de L'Intelligence Stratégique (Ciência e Engenharia da Informação e Inteligência Estratégica) pela UNIVERSITÉ EAST PARIS - MARNE LA VALLÉE - Paris - França; Master Degree - Diplome D'Etudes Approfondies (DEA) en Information Scientifique et Technique Veille Technologique (Inteligência Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON - Toulon - França; Certificado como Especialista em Segurança Empresarial - CES pela Associação Brasileira de Segurança Orgânica - ABSO; Autor de inúmeros livros e artigos sobre Riscos Corporativos; Coordenador técnico e professor dos cursos de especialização (MBA) de Gestão em Segurança Empresarial e do Curso Avançado em Segurança Empresarial, ambos da FESP/FAPI - SP; Membro do Institute of Internal Auditors IIA e do Instituto dos Auditores Internos do Brasil - AUDIBRA; Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS.
A administração das empresas deve identificar os eventos em potencial que, caso ocorram, afetarão a organização. Ao identificar eventos, a administração considera uma variedade de fatores internos e externos que podem dar origem a riscos e a oportunidades no contexto de toda a organização. Uma infinidade de fatores externos e internos impulsiona os eventos, que afetam a implementação da estratégia e o cumprimento dos objetivos. Como parte do gerenciamento de riscos corporativos, a administração deve reconhecer a importância de compreender esses fatores e o tipo de evento que pode emanar deles.
Neste artigo, o autor explana sobre a multidiciplinaridade dos riscos enfrentados pelas empresas atualmente e sobre o entendimento dos riscos corporativos e estratégicos que vem tomando outro sentido dentro das organizações, mais estruturado e mais profissional. Num cenário onde as mudanças são velozes, as instabilidades permanentes e a imprevisibilidade alta, a formulação de estratégias organizacionais já não pode combinar com métodos tradicionais de projeção e análise ou com práticas empíricas de gestão das incertezas.
Autor Antonio Celso Ribeiro Brasiliano é Doutor em Science et Ingénierie de L'Information et de L'Intelligence Stratégique (Ciência e Engenharia da Informação e Inteligência Estratégica) pela UNIVERSITÉ EAST PARIS - MARNE LA VALLÉE - Paris - França; Master Degree - Diplome D'Etudes Approfondies (DEA) en Information Scientifique et Technique Veille Technologique (Inteligência Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON - Toulon - França; Certificado como Especialista em Segurança Empresarial - CES pela Associação Brasileira de Segurança Orgânica - ABSO; Autor de inúmeros livros e artigos sobre Riscos Corporativos; Coordenador técnico e professor dos cursos de especialização (MBA) de Gestão em Segurança Empresarial e do Curso Avançado em Segurança Empresarial, ambos da FESP/FAPI - SP; Membro do Institute of Internal Auditors IIA e do Instituto dos Auditores Internos do Brasil - AUDIBRA; Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS.
Tudo parece ser tão lógico: focar em processos, melhorar a organização utilizando ferramentas da qualidade que embasam a tomada de decisão, proporcionar boas informações técnicas e administrativas para as pessoas, melhorar continuamente.
Entretanto, para melhorar continuamente é necessário realizar profundas mudanças na cultura da organização, assim como conscientizar as pessoas sobre a importância desta melhoria.
Neste artigo o autor comenta sobre as dificuldades encontradas pela liderança para envolver as pessoas na melhoria contínua e dá dicas do que fazer para superar tais dificuldades.
Autor Desde 1992, Davis Balestracci atua na indústria de cuidados de saúde.
Ele é autor da 3a edição do livro "Data Sanity: A Quantum Leap to Unprecedented Results", membro da American Society for Quality, na qual foi responsável pelo departamento de Estatística, e atualmente atua como especialista na melhoria da qualidade na “Harmony Consulting”.
Há quatro anos Davis escreve artigos para Quality Digest, revista eletrônica enviada à aproximadamente 70.000 pessoas por mês, bem como já recebeu prêmios corporativos por sua forma inovadora de ensinar e pela aplicação de métodos estatísticos.
Normas que estabelecem requisitos para Sistemas de Gestão, internacionalmente reconhecidas, determinam que as organizações devem assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não conformidades detectadas e suas causas, bem como que as atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação.
No entanto, implementar ações para resolver problemas é apenas uma das muitas responsabilidades que as pessoas têm e, infelizmente, não é a prioritária. Por isso é fundamental que as ações implementadas sejam cuidadosamente verificadas, já que a verificação não é um ato de desconfiança ou desrespeito, mas sim uma parte fundamental para da resolução de problemas.
Neste artigo o autor procura esclarecer a importância de verificar a eficácia das ações implementadas, bem como a melhor forma de fazê-lo.
Autor Craig Cochran é gerente regional metropolitano norte do Geórgia Tech's Economic Development Institute. Ele é o autor de: ISO 9001 in Plain English, Customer Satisfaction: Tools, Techniques and Formulas for Success, The Continual Improvement Process: From Strategy to the Bottom Line, and Becoming a Customer Focused Organization, all available from Paton Professional.
Contato para informações:
Georgia Tech's Enterprise Innovation Institute can be reached at http://innovate.gatech.edu.
Um sistema de Gestão da Qualidade com foco na ISO 9001 requer sob controle uma grande quantidade de documentação. O controle da documentação é importante sempre, porém a aplicação da Norma exige um rigor ainda maior que o habitual.
A habilidade em gerenciar a documentação corporativa é um fator chave para lidar com os desafios associados à gestão do conhecimento. Além disso, a capacidade de gerenciar informações é cada vez mais reconhecida como uma necessidade organizacional fundamental para o aumento da produtividade e mitigação de riscos.
O artigo (em espanhol) Conteúdo e gestão de documentos na ISO 9001 explora os requisitos para implementação de um sistema de gestão de documentos no contexto da Norma ISO 9001.
Jorge Pereiro es editor en portalcalidad.com, Ingeniero Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya y posee una experiencia de más de 10 años en consultoría de sistemas de gestión.
Há uma nova "onda" de conscientização ambiental surgindo nas organizações. Ela tem sido chamada pelas certificadoras de Green Wave - "Onda Verde" e tem feito as organizações descobrirem que "ser verde" não é fácil, assim como obter certificações por adotar "práticas verdes" é ainda mais difícil.
Pesquisas do Conselho Americano do Consumidor (American Consumer Council - ACC) sugerem que menos de 22 % das empresas possuem um sistema de gestão adequado aos requisitos estabelecidos no programa "Green C Certification", difundido por esta instituição, um programa rígido que afere a conformidade ambiental e de responsabilidade social de uma organização.
Neste artigo o autor comenta sobre este assunto, assim como dá dicas do que fazer para chegar lá.
Autor Thomas Hinton é presidente e CEO da CRI Global LLC - San Diego, empresa internacional de treinamento e consultoria que ajuda seus clientes a criar uma cultura de excelência.
Percorra qualquer jornal, revista especializada ou blog de segurança, e é evidente que o número significativo de violação de dados - desde informações de cartão de crédito até registros de saúde - está aumentando rapidamente. Muitas organizações repondem colocando mais tecnologia e pessoal no problema. Embora isso possa ajudar, John Linkous defende que a verdadeira resposta está na garantia de que as três principais equipes de TI responsáveis pela informação - rede, riscos/segurança e auditoria/compliance - tenham a independência necessária para identificar, avaliar e implementar as soluções corretas para reduzir os riscos para a organização.
Autor John Linkous é o especialista em governança, riscos e conformidade da elQnetworks, Inc. onde trabalha diretamente com clientes e consultores para definir a solução estratégica corporativa. Ele tem mais que 15 anos de gestão de tecnologia e atividades em consultoria, especializado em gestão de sistemas corporativos, segurança da informação e conformidade legal.
Hoje ouvimos dizer de muitas empresas - Product Lifecycle Management (PLM) é uma parte importante da sua estratégia empresarial ou PLM tem um grande papel em sua estratégia corporativa.
Na prática, porém, as empresas lutam com aplicação PLM, porque é um conceito apoiado por um sistema empresarial de TI, e é difícil avaliar até que ponto uma determinada empresa caminhou no conceito para a plena aplicação do PLM ou qual é a sua posição relativa em comparação com outras empresas do setor.
Este documento descreve como um Modelo de Maturidade de PLM pode ser aplicado a fim de obter as vantagens do valor estratégico do PLM e dos incontestáveis benefícios para a gestão corporativa.
Autor Antti Sääksvuori é um autor, reconhecido consultor empresarial e palestrante na área de PLM. Ele tem ajudado dezenas de empresas em diversos ramos da indústria a desenvolveremos seus negócios através das possibilidades trazidas pela gestão estratégica e bem estruturada do ciclo de vida de produtos e serviços. Atualmente o Sr. Sääksvuori é um parceiro na Talent Partners Ltd. (empresa de consultoria baseada na Finlândia).
Ele publicou uma série de livros e artigos sobre PLM e produtização de serviços. Por exemplo, o "Product Lifecycle Management", o primeiro livro sobre PLM tem sido um grande sucesso.
Ele pode ser contatado por meio de seu Website www.plm-info.com ou pelo e-mail antti. saaksvuori @ iki.fi ou em seu escritório, em Helsinque (ver detalhes de contacto www.talentpartners.fi)
Neste artigo, o autor, consultor de negócios e expert em Balanced Scorecard Paul Niven foca em um dos aspectos mais dasafiadores do negócio - a estratégia. Enquanto que o estudo da estratégia nos negócios e seu desenvolvimento têm gerado amplo interesse e ricos materiais, o autor defende que o verdadeiro sucesso é inteiramente dependente da execução da estratégia. É onde entra o Balanced Scorecard, diz o autor.
Autor Paul R. Niven é um autor, consultor de negócios, e um reconhecido palestrante do assunto Formulação e Execução Estratégica com o uso do Balanced Scorecard. Como consultor ele tem desenvolvido projetos de Balanced Scorecard bem sucedidos para grandes e pequenas empresas dos mais diversos ramos, incluindo empresas da Fortune 1000, agências do setor público, e organizações sem fins lucrativos. O seu último livro é “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, uma narração interessante sobre o tema Planejamento Estratégico. A segunda edição de seu popular livro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” foi lançada em Setembro de 2006. A primeira edição foi traduzida para mais de vários idiomas. Seus outros livros incluem: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edição lançada por John Wiley & Sons em 2008, e “Balanced Scorecard Diagnostics” que foi lançado em abril de 2005. Ele pode ser contatado através de seus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
No contexto contemporâneo dos negócios, o conhecimento está conduzindo a inovação e as organizações estão competindo sobre produtos que exigem alto conhecimento aplicado em uma economia baseada no conhecimento. Dado a crescente importância do conhecimento na atividade econômica, é necessário então foco sobre a gestão deste conhecimento como um ativo do negócio.
Para atingir esse objetivo, as empresas devem estabelecer uma taxonomia que forneça consistência de termos e conceitos a fim de sustentar a colaboração ao longo do diversificado portfólio de interesse comercial.
Portanto, para explorar o conhecimento embutido dentro dos múltiplos e complexos sistemas de informação, esta taxonomia deve estar completamente integrada com uma arquitetura técnica. Este artigo de pesquisa (em inglês) Strategic Leverage of Engineering Knowledge through Taxonomy Governance explora os conceitos que suportam essa capacidade e discute a abordagem tomada para alcançar a visão de coerência.
Autor O Dr. Rod é diretor executivo da William Bethwey & Associates. Ele possui ampla experiência no setor público e privado obtido na Oceania, Europa e Asia. Com mais de vinte anos de experiência em Tecnologia da Informação e metodologias de gestão, ele conduziu o desenvolvimento de mais de trinta e cinco estratégias de Gestão do Conhecimento e foi envolvido em inúmeros projetos de soluções para Gestão do Conhecimento. Rod é também visto como um visionário na Gestão do Conhecimento. Ele completouseu Doutorado em Administração de Negócios com foco em Gestão do Conhecimento e também possui um MBAe pós-graduação voltados à educação e ensino. Rod é pesquisador senior da Universidade de Melbourne, aonde leciona sobre Gestão do Conhecimento no curso de Mestrado em Gestão do Conhecimento e Mestrado em Sistemas de Informação. Ele é também um palestrante regular em conferências e workshops internacionais.
O IDC tem estimado que uma organização, com aproximadamente mil profissionais que trabalham ligados a informação e o conhecimento (criação, revisão, compartilhamento, distribuição), gasta em média de U$ 2.5 a U$ 3.5 milhões por ano, buscando informações inexistentes, tentando encontrar as existentes, ou recriando as que não podem mais ser encontradas.
A habilidade de gerenciar informação é a chave para lidar com os desafios associados à gestão do conhecimento. Além disso, a capacidade de gerenciar informação é cada vez mais reconhecida como uma necessidade organizacional, fundamental para o aumento da produtividade e a mitigação de riscos.
O artigo “Enterprise Content Management: Suporte para Gestão do Conhecimento” estabelece um entendimento do ECM como um mecanismo facilitador para a gestão do conhecimento.
Autor Dr. Rod é diretor executivo da William Bethwey & Associates. Possui ampla experiência no setor público e privado obtido na Oceania, Europa e Asia. Com mais de vinte anos de experiência em Tecnologia da Informação e metodologias de gestão, conduziu o desenvolvimento de mais de trinta e cinco estratégias de Gestão do Conhecimento e foi envolvido em inúmeros projetos de soluções para Gestão do Conhecimento. Rod é também visto como um visionário na Gestão do Conhecimento. Fez doutorado em Administração de Negócios com foco em Gestão do Conhecimento e MBA e pós-graduação voltados à educação e ensino. Rod é pesquisador senior da Universidade de Melbourne, onde leciona sobre Gestão do Conhecimento nos cursos de mestrado em Gestão do Conhecimento e em Sistemas de Informação. É também, um requisitado palestrante em conferências e workshops internacionais.
Em consultorias nós frequentemente encontramos organizações se esforçando na compreensão do dicionário de Performance Management. O que você chama de objetivo eu posso me referir como sendo uma iniciativa. O que é tratado como uma medição em um lugar pode ser um KPI (Key Performance Indicator) em outro. Longe de um exercício de “semântica”, estas diferenças podem ter um profundo impacto sobre o sucesso da sua implementação do Scorecard. Se você for incapaz de encontrar uma linguagem comum será extremamente difícil determinar uma lista de indicadores para um trabalho em conjunto. Nesse artigo, Paul Niven, consultor e expert em Balanced Scorecard, vai descrever os problemas relacionados com a terminologia e ajudá-lo a superar os obstáculos que palavras podem representar para qualquer organização que usa, ou pensa em implantar, um Balanced Scorecard.
Autor Paul R. Niven é um autor, consultor de negócios, e um reconhecido palestrante do assunto Formulação e Execução Estratégica com o uso do Balanced Scorecard. Como consultor ele tem desenvolvido projetos de Balanced Scorecard bem sucedidos para grandes e pequenas empresas dos mais diversos ramos, incluindo empresas da Fortune 1000, agências do setor público, e organizações sem fins lucrativos. O seu último livro é “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, uma narração interessante sobre o tema Planejamento Estratégico. A segunda edição de seu popular livro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” foi lançada em Setembro de 2006. A primeira edição foi traduzida para mais de vários idiomas. Seus outros livros incluem: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edição lançada por John Wiley & Sons em 2008, e “Balanced Scorecard Diagnostics” que foi lançado em abril de 2005. Ele pode ser contatado através de seus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
Se você sabe o que procurar e quais perguntas fazer, os principais problemas de governança em EHS podem ser identificados sem maiores dificuldades, mesmo em toda uma empresa, em apenas algumas horas. Conforme descrito neste artigo, esse framework chamado Fast Governance inclui a avaliação de sete áreas-chave. Fast Governance pode ser útil, barata e independente de verificações para garantir que a equipe de EHS não tenha deixado de observar alguns pontos críticos. É também uma boa técnica para incrementar as práticas de gestão, destacando as questões essenciais sem gastar uma fortuna em detalhadas auditorias independentes. Saiba mais sobre essa técnica neste artigo recente.
Autor Richard MacLean é presidente da Competitive Environment Inc., uma empresa de consultoria estabelecida em 1995 em Scottdale, Arizona; um dos dirigentes da Independet Perspectives, uma rede virtual de consultorias em gestão de negócios; e diretor executivo da Center for Environment Innovation (CEI), uma entidade de pesquisa sem fins lucrativos. Ele pode ser contatado por e-mail: maclean@competitive-e.com
A metodologia Seis Sigma maximiza a eficiência na medição, análise, melhoria e controle de processos críticos, eliminando atividades sem valor agregado e aumentando a produtividade de processos e recursos. Isso invariavelmente reduz custos e aumenta a rentabilidade dos produtos ou serviços existentes.
No plano conceitual, muitas das "melhores práticas de gestão" defendidas por Seis Sigma e PMBOK têm muita coisa em comum - por exemplo, identificar e comunicar as partes interessadas, ter um plano bem embasado, realizar revisões regulares e gerenciar prazos, custos e recursos.
O interesse em Seis Sigma está crescendo rapidamente na comunidade profissional de gestão de projetos, e a pergunta mais frequente proveniente deste grupo é "Como o Seis Sigma está relacionado ao Project Management Body of Knowledge (PMBOK)?"
Este artigo mostrará as ligações, semelhanças e diferenças entre Seis Sigma e PMBOK.
Autor Gary A. Gack é Presidente da Process-Fusion.net, de Fleming Isle, Flórida (E.U.A.). Possui MBA da Wharton School, é Six Sigma Black Belt, engenheiro da qualidade de software certificado pela ASQ, certificado ITIL-F e certificado Scrum Master. Process Fusion fornece treinamento e orientação relacionados à melhoria dos processos de negócio e software, com ênfase na melhor forma de integração das melhores práticas e modelos, incluindo Lean Six Sigma, CMMI, PMBoK, ITIL, e métodos Agile. Sr. Gack pode ser contatado pelo e-mail: ggack@Process-Fusion.net
Empresas de capital aberto que não adotarem uma arquitetura de gestão da conformidade gastarão anualmente 50% mais para obter conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley [SOX]. (Gartner)
Gerenciar e arquivar informações financeiras e conteúdos relacionados é fundamental para os decretos da SOX. Várias seções tem ligação direta com a maneira pela qual os documentos e registros digitais da organização são criados, revisados, aprovados, armazenados, recuperados, transferidos e eliminados.
Com a capacidade para controlar e rastrear o fluxo de informação, os Sistemas de Gestão de Documentos fornecem recursos críticos para ajudar a cumprir com os requisitos da SOX e reduzir o custo total relacionado a gestão de documentos em até 40%, segundo o Gartner.
O artigo “A Necessidade dos Sistemas de Gestão de Documentos” discute as várias seções da SOX que uma solução de Gestão de Documentos poderia auxiliar na conformidade.
Autor O Dr. Gupta é o fundador e presidente do Istrat. Ele é graduado em Tecnologia da Informação pelo IIT de Bombaim, mestre e doutor (Ph.D.) em Engenharia Aplicada pela Universidade de Columbia, Nova York. Dr. Gupta trabalhou como cientista na Universidade da Califórnia e como professor no IIT Kharagpur. Atualmente ele determina perspectivas globais para a organização (Istrat) e atua como uma ponte entre os recursos de TI Indianos e os clientes globais com requisitos de Tecnologia.
Uma vez que os primeiros adeptos ao Balanced Scorecard começaram a colher os resultados, as organizações estavam convencidas de que mais objetivos e indicadores fariam a gestão do desempenho ainda mais efetiva. Isto conduziu a mapas estratégicos e Balanced Scorecards super lotados que falhavam em oferecer uma visão coerente da estratégia e da execução da estratégia. Neste artigo, o autor, consultor de negócios e especialista em Balanced Scorecard Paul Niven se posiciona firmemente contra a sobrecarga dos Balanced Scorecards com Key Performance Indicators (KPIs) e objetivos e alerta as organizações para a regra número um da gestão da estratégia - foco.
Autor Paul R. Niven é um autor, consultor de negócios, e um reconhecido palestrante do assunto Formulação e Execução Estratégica com o uso do Balanced Scorecard. Como consultor ele tem desenvolvido projetos de Balanced Scorecard bem sucedidos para grandes e pequenas empresas dos mais diversos ramos, incluindo empresas da Fortune 1000, agências do setor público, e organizações sem fins lucrativos. O seu último livro é “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, uma narração interessante sobre o tema Planejamento Estratégico. A segunda edição de seu popular livro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” foi lançada em Setembro de 2006. A primeira edição foi traduzida para mais de vários idiomas. Seus outros livros incluem: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edição lançada por John Wiley & Sons em 2008, e “Balanced Scorecard Diagnostics” que foi lançado em abril de 2005. Ele pode ser contatado através de seus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
Estratégia: mobilização de recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. Este conceito por muitas vezes considerado claro e dominado tem se mostrado, na prática, uma tarefa difícil para as empresas. Uma pesquisa realizada recentemente pelo The Conference Board em 40 países aponta a execução da estratégia como uma das principais preocupações dos executivos. Seus resultados indicam que o problema não está na qualidade da estratégia, mas sim na qualidade da execução.
Esse artigo apresenta a execução da estratégia através de um processo sistemático que extrapola o habitual foco no planejamento, onde é preciso estabelecer um novo paradigma de gestão estratégica que permita o acompanhamento da evolução da organização e de seu contexto competitivo.
Autor Roberto Campos de Lima é sócio da 3GEN Gestão Estratégica e atua como consultor de empresas desde 2000, tendo vivenciado a implementação de projetos de planejamento estratégico, construção e implementação do Balanced Scorecard e arquitetura organizacional em empresas de setores como celulose e papel, petroquímica, telecomunicações, siderurgia, serviços financeiros, educação, saúde, varejo, distribuição, governo, terceiro setor, entre outros. Lima iniciou sua carreira em empresa de tecnologia da informação, onde atuou por vários anos nas áreas de produtos, marketing e planejamento estratégico. É graduado em Propaganda e Marketing e MBA pela FAAP & The University of New Mexico (Anderson Schools of Management).
Atualmente, a captura, controle, armazenamento e destruição em tempo adequado de registros tem maior impacto sobre o sucesso ou falha de um negócio do que jamais teve anteriormente. De acordo com a AIIM (Associação Internacional para Gestão de Conteúdo Empresarial [ECM]), as iniciativas de Gestão de Registros precisam ser mais do que apenas um plano para satisfazer os requisitos de compliance regulatório.
Nesse caso, qual é o fator chave que os gestores de documentação devem considerar quando iniciam suas iniciativas de Gestão de Registros?
A chave para programas de Gestão de Registros bem sucedidos é reunir o time correto com as habilidades apropriadas. E para isso, não estamos falando apenas em contratar pessoas que possuem experiência anterior em Gestão de Resgistros ou conhecem uma tecnologia relacionada.
Ao invés disso, o artigo “O Fator Equipe nas Implementações da Gestão de Registros” descreve as verdadeiras habilidades de uma equipe que determinam se o programa de Gestão de Registros está configurado para o sucesso ou não.
Autor Ganesh Vednere atua em uma empresa internacional de consultoria de serviços financeiros e é especialista na implementação de programas corporativos de gestão de conteúdo e registros. Ganesh desenvolve todos os aspectos da Gestão de Registros, incluindo estratégia dos programas, políticia, retenção, pesquisa, e implementação de tecnologia. Ele é bacharel em Ciências da Computação e possui mais de 12 anos de experiência em tecnologia e negócios.
A ampla maioria dos erros críticos durante a análise e classificação de documentos é compreensível. Mesmo a melhor equipe tomará decisões erradas durante o processo de análise. A maior parte dos examinadores de documentos perdem o foco quando estão tratando de enormes quantidades de e-mails, planilhas e memorandos. Como resultado, os documentos podem ser registrados incorretamente ou rotulados falsamente como sensíves e confidenciais.
Como as organizações tem evitado estas armadilhas perigosas?
Respondendo essa questão e estimulando a qualidade no processo de análise e classificação de documentos, o artigo "Melhores Práticas para Análise Descomplicada de Documentos" apresenta cinco melhores práticas recomendadas para ajudar, minimizar e, com otimismo, erradicar processos de análise e classificação de documentos equivocados.
Autor Michael Swarz exerce atualmente a função de Diretor de Marketing da eClaris, Inc. Michael é especialista em leis estaduais e federais norte-americanas relacionadas a e-discovery e escreve extensivamente sobre o assunto. Seu artigo mais recente, A Evolução das Sanções de eDiscovery, provê um guia sobre penalidades que podem ser impostas pela lei norte-americana em um processo de descoberta de registros. Michael é graduado pela Universidade Brandeis e New England Law em Direito.
Nos últimos anos, vem ocorrendo uma crescente insatisfação com muitas iniciativas que tem sido realizadas sob a assinatura da “gestão de riscos”. A principal reclamação se dá pelo fato de que a classificação e mitigação de problemas identificados como “riscos” tem um impacto mensurável muito pequeno no resultado final da organização.
Esse artigo (em inglês) apresenta uma visão diferente da gestão de riscos, se preocupando com as coisas que precisam dar certo ao invés de somente focar no que pode dar errado.
Autor Bill Sharon, CEO e fundador da Strategic Operational Risk Management Solutions (SORMS), tem 25 anos de experiência no mercado Financeiro e Marketing/Comunicação em uma variedade de cargos “C” e consultorias.
Entre as características mais relevantes que diferenciam o ser humano das máquinas, está a sua capacidade de criação, inovação e adaptação às mudanças. Face ao atual cenário econômico desafiador, a incorporação dessas características é fundamental para as organizações que queiram sobreviver e ocupar uma posição de destaque nos novos tempos.
Utilizando como base as teorias de Gary Hamel, classificado recentemente como o maior estrategista mundial de negócios da atualidade pelo The Wall Street Journal, esse artigo explora, como os temas gestão de riscos, inovação, biologia das empresas e liderança, se colocados em prática de modo simultâneo e fundamentados pelos paradigmas de BPM/BPO, podem oferecer suporte à implementação dessas iniciativas, promovendo as devidas e necessárias transformações organizacionais.
Autor Jorge Silva é licenciado em Engenharia (Eng. Eletrotécnica e Computadores) pelo IST - Instituto Superior Técnico de Lisboa - na área de Sistemas e Computadores. Atualmente é diretor de informática do grupo FICOSA e Huf, em Portugal. Com uma carreira diversificada, trabalhou em diversificados projetos, desde a inteligência artificial à gestão de uma PME. Nos últimos oito anos dedicou parte de seu tempo à transformação organizacional. Desenvolveu ainda, projetos relacionados à gestão do conhecimento, desenho de BSC (Balanced Score Card) e organizações do tipo BPO com enfoque na área de IT (ITIL). Atualmente está focado em entender como criar as capacidades organizacionais para a inovação por meio de organizações flexíveis, adaptáveis e ágeis, baseadas na gestão de processos conhecimento-intensivos. Trabalhou na Alcatel, Digital e Siemens. Durante os últimos anos foi convidado por diversas instituições para apresentar seminários e co-lecionar seminários para executivos (EGP - Escola de Gestão do Porto).
Na maioria das empresas, o departamento de Tecnologia da Informação/Sistemas de Informação (TI/SI) têm se esforçado muito para gerenciar de forma eficaz a entrega de serviços de TI para o negócio. Os desafios intrínsecos se referem a ambientes técnicos complexos, mudanças constantes no negócio e demandas dos clientes, sem deixar de mencionar os problemas de gestão dos recursos.
Tudo isso levou os departamentos de TI/SI de sucesso a mudar de simplesmente operar a infra-estrutura de TI/SI para fornecer serviços que agregam mais valor ao negócio, demonstrando claramente como a TI/SI contribui e suporta as metas e objetivos da organização como um todo.
Esse artigo ilustra os conceitos chave para uma implementação do Gerenciamento do Portfólio de Serviços de sucesso, pela adoção da mentalidade de Portfólio de Serviços, onde departamentos de TI/SI mudam de provedor de tecnologia, para se tornar provedor de serviços em constante evolução e aprimoramento - uma organização que se alinha com o negócio e alavanca processos e controles padronizados.
Autor Thomas Lundon é um profissional inovador com 15 anos de experiências em gerenciamento de TI e trouxe uma ampla visão sobre as melhores práticas de suporte para otimizar a eficiência operacional de TI. Thomas é responsável pelo gerenciamento de serviços para as melhores práticas de Governança de TI incluindo gerenciamento de serviços, portfolio, regulamentos e conformidade para a região de Manta Eastern.
Glen Notman é um experiente consultor com mais de 18 anos de atividades no segmento de TI. É líder e facilitador que desenvolveu a habilidade única de estabelecer a ligação entre as áreas de TI e de negócios.
Esse artigo (em inglês) tem como foco principal as melhores práticas associadas a projetos de sucesso na Gestão de Processos de Negócio [BPM]. Descreve uma receita para o sucesso, a partir da criação de um Grupo de Coordenação e Seleção de Projetos orientados a Governança Corporativa, o desenvolvimento de um Business Case e como ganhar o Patrocínio Executivo para o projeto. Com o comprometimento da corporação no projeto, a abordagem foca a importância de ter um profundo entendimento dos processos de negócio, antes de identificar oportunidades de melhoria e eventuais implementações de uma solução de BPM. Em todo o artigo, o autor destaca uma grande variedade de melhores práticas aplicáveis e armadilhas a evitar.
Autor Derek Miers é um renomado analista de mercado, estrategista de tecnologia e autor reconhecido, com inúmeras publicações de artigos e avaliações de produtos sobre Business Process Management [BPM] e melhoria de processos. Como Vice-Presidente do BPMI.org (corporação que lidera o desenvolvimento de padrões abertos, livres de royalties e baseados em XML para processos de negócio), ele foi fundamental na fusão do BPMI.org com o Object Management Group [OMG] e foi um dos primeiros membros do Workflow Management Coalition [WfMC].
Criado originalmente como alternativa para melhorar a eficiência, reduzir custos e aumentar a confiabilidade dos projetos, em termos de prazo e custo, o escritório de projetos (PMO) evoluiu para assumir um papel mais estratégico e está sendo considerado a solução adequada para assegurar melhores decisões, informações mais confiáveis e execução mais eficiente.
Para implantar um PMO, a empresa necessita de um time experiente com um plano de implantação com base em determinados pré-requisitos. Além disso, precisa estar preparada para alguns desafios particulares, principalmente culturais e tecnológicos. Em contrapartida, a recompensa é tangível.
Esse artigo apresenta uma visão clara e uma metodologia sólida de como obter sucesso na implantação de um PMO.
Autor A TenStep está localizada em Atlanta, na Geórgia (EUA), e é especializada em desenvolvimento, consultoria e treinamento de metodologias de negócios. O principal produto é o TenStep Project Management Process®, licenciado para milhares de empresas e pessoas em todo o mundo.
A prática mostra que um gerenciamento de portfolio incorreto leva à perda da oportunidade de maximizar seu valor e consequentemente a perdas financeiras. Isso porque os projetos nem sempre atendem aos objetivos estratégicos da empresa, não foram priorizados corretamente e mais, seus benefícios e riscos não foram avaliados de forma apropriada.
Os quatro objetivos do gerenciamento de portfolio de projetos (PPM) são maximizar o valor do portfolio, buscar o equilíbrio entre os projetos, assegurar que o portfolio está alinhado à estratégia organizacional e assegurar que não se têm muitos projetos para os recursos disponíveis. O processo de PPM deve cobrir desde como um business case é criado até como se prioriza os projetos e como se monitora seus objetivos. O business case será o principal documento para preservar o valor do projeto em todo seu ciclo de vida operacional.
Autor Roberto Ortiz é formado em Engenharia Eletrônica e atua na área de TI, há mais de 15 anos, como analista de sistemas e de negócio. Foi consultor em grandes empresas nacionais e internacionais. Morou por dois anos nos Estados Unidos, onde fez o MBA em Sistemas de Informação, pela Georgia State University. Para mais informações, envie um e-mail para roberto.ortiz@softexpert.com.
A introdução de um modelo com o propósito de avaliar a maturidade dos processos em uma organização é novidade para grande parte dos analistas e gerentes da área no mundo do BPM, inclusive para os admiradores mais antigos da famosa engenharia de processos.
Carlos Aggio, analista de mercado e especialista em ECM/BPM, faz uma análise do modelo de maturidade proposto pelos principais players do mercado internacional relacionado ao BPM.
Leia o artigo publicado na revista Portal BPM de novembro/dezembro de 2007.
80% das informações existentes em uma organização são não-estruturadas (textos, planilhas, apresentações, etc.), e deste montante, 90% não estão sendo gerenciadas, segundo dados da AIIM. Uma estratégia bem sucedida de ECM depende da habilidade de capturar conteúdo, seja em papel ou em meio eletrônico, e conduzi-lo para um ambiente gerenciado.
As diferenças entre captação de dados e de documentos, as tendências de melhores práticas de ECM e a otimização dos custos nos processos estão apresentadas no artigo Capture como porta de entrada para o ECM, disponível no site da SoftExpert.
O texto original desta publicação Capture - On-Ramp to ECM, foi escrito por Bryant Duhon, da AIIM International, e traduzido e disponibilizado pelo CENADEM.
Ativos intangíveis precisam ser reconhecidos e terem tratadas as exposições de seus riscos associados. As falhas nos tangíveis impactam negativamente no universo dos intangíveis e o contrário também ocorre levando a um ciclo vicioso de difícil interrupção.
O artigo, disponível no site da SoftExpert, mostra que muitos dos riscos operacionais a que uma organização se expõe são decorrentes da falta de cuidado com uma seção do universo intangível que é aquele relacionado à adequada gestão do conhecimento.
Autor Eduardo Jorge Lins de Carvalho
Engenheiro mecânico e mestre em Administração pelo IBMEC nas áreas de Concentração Finanças e Mercado de Capitais. Atualmente é técnico dos quadros do BNDES. Trabalhou nas áreas industrial e nuclear e se especializou em TQM, auditorias e implantação de sistemas da qualidade segundo as normas ISO 9000.
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada à qualidade do processo implementado, para a sua produção e gestão.
O aprimoramento contínuo dos processos é tão importante quanto o aprimoramento dos produtos ou serviços fornecidos pelas organizações.
Um método de aprimoramento, que vem sendo amplamente adotado pelo mercado, é o modelo estabelecido pelo CMMI (Capability Maturity Model Integrated), que define cinco níveis de maturidade. Este modelo, que estabelece as bases para a devida institucionalização de processos nas organizações, foi adotado como padrão por outros importantes frameworks como COSO, COBIT, ITIL, PMBOK, entre outros.
Este white-paper descreve os cinco níveis de maturidade do CMMI, e explica porque a institucionalização é fator chave para a implementação e o aprimoramento eficaz dos processos na sua organização.
Para conhecer mais sobre institucionalização leia o artigo na íntegra, disponível no website.
Uma pesquisa realizada pelo Gartner sobre o mercado de BPM (Business Process Management) estima que 40% dos processos existentes nas 2000 maiores empresas do mundo (Forbes Global 2000) estarão sendo suportados por soluções de BPM nos próximos quatro anos. Destes processos 56% gerenciam a interação entre pessoas e sistemas (person-to-system e system-to-system) e 44% gerenciam atividades humanas (person-to-person).
Portanto, para uma adoção eficaz ao BPM é essencial conhecer os processos que deverão ser gerenciados. Leia o artigo BPM - Integrando Pessoas e Sistemas e entenda quais os principais recursos a serem analisados nas soluções de BPM e saiba como diferenciar soluções focadas em pessoas (human-centric) de soluções focadas em sistemas (integration-centric).
Autor Carlos Aggio
Gestor de Produto & Mercado da Softexpert para Soluções de ECM/BPM. Certificado em Information Technology Infrastructure Library (ITIL) pelo EXIN. Participa dos programas ECM e BPM Specialist da Association for Information and Image Management (AIIM), é membro profissional da AIIM desde 2003. É certificado pelo Dale Carnegie Training em Sales Advantage. Autor de artigos publicados em revistas especializadas sobre ECM e BPM, conta com mais de oito anos de experiência em Gestão de Produtos e Serviços de TI.
Provavelmente você já passou por problemas para entregar um produto ou serviço devido a "problemas de comunicação" ou "prioridades do departamento", não é mesmo? É ainda mais difícil quando se tem por objetivo ser uma organização efetivamente orientada ao cliente. Geralmente as empresas enfrentam problemas entre as relações interdepartamentais e acabam estimulando a criação de silos funcionais.
Este artigo (em inglês) evidencia a identificação das principais características e diferenças entre os dois tipos de empresas: O tipo baseado no antigo, comum e comprovadamente testado modelo departamental versus o tipo baseado em processos que caracteriza uma organização BPO (Business Process Organization). Além disso, é apresentada uma estrutura para impulsionar a mudança, visando o objetivo de ser uma empresa orientada a processos (BPO).
Autor Jorge Silva é diretor de TI dos grupos multinacionais FICOSA e Huf em Portugal. Graduado em Engenharia Eletrotécnica e Computadores pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, Jorge possui uma carreira diversificada, com atuação em uma grande variedade de projetos, desde Inteligência Artificial até a gestão de uma empresa de médio porte. Nos últimos oito anos tem dedicado grande parte de seu tempo ao tema da transformação organizacional. Desenvolveu também, projetos relacionados a gestão do conhecimento, Balanced Scorecard [BSC] e desenho de Organizações Orientadas a Processo [BPO] com foco na área de TI, através das disciplinas de ITIL.
A norma ISO 9001:2000 para Gestão da Qualidade introduziu uma significativa ênfase em “Medição, Análise e Melhoria”. Essa ênfase (entre muitas outras mudanças propostas na revisão) reflete as elevações de maturidade na Gestão da Qualidade, baseado nas experiências que vêm sendo adquiridas ao redor do mundo. Está ocorrendo uma forte tendência entre as empresas líderes mundiais no sentido da integração entre os sistemas da qualidade e os sistemas de gestão. O “Modelo de Negócios” resultante está amplamente baseado na coleta e análise de métricas apropriadas nas áreas mais importantes das organizações.
Este artigo (em inglês) explora as oportunidades e desafios na implementação de um sistema de gerenciamento de métricas, no contexto da norma ISO 9001.
Autor Rody Ryan é o sócio-gerente da Goldcert Management Systems Ltd., empresa da Irlanda que promove treinamentos e consultoria sobre as melhores práticas de design, implementação, manutenção e melhoria de gerenciamento de sistemas. É membro do comitê nacional da Irlanda, responsável pelo desenvolvimento e revisão dos padrões da ISO para Sistemas de Gestão da Qualidade e Responsabilidade Social.
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