O Desafio

Alcançar a Excelência na Saúde – Combinar o aumento da produtividade, resultados das atividades clínicas e a qualidade com a diminuição dos custos operacionais.

Em comum com todos os principais setores industriais, as organizações do setor da saúde estão enfrentando uma crescente pressão para o aumento contínuo do desempenho e o direcionamento para a excelência organizacional. O que diferencia este ramo é a necessidade de manter padrões de atendimento clínico somado ao foco no negócio, qualidade e gestão.

Processos dirigem toda área do negócio – desde a estratégia até a execução, compra e venda, fornecimento de produtos e serviços, até interação com clientes, fornecedores e parceiros. Processos de negócio aprimorados geram mais lucros e adicionam na organização uma vantagem competitiva. Processos ineficientes comprometem os principais objetivos e resultados esperados do negócio. As sábias organizações que tem completo controle sobre seus processos de negócio estão aptas a alcançar o máximo potencial da produtividade organizacional.

Excelência em Processos de Negócio resumidamente refere-se a documentação, revisão, otimização e automação dos processos de negócio com o expresso objetivo de aumentar a produtividade da organização.

Benefícios

• Documenta e institucionaliza conhecimento e experiências, reduzindo a vulnerabilidade organizacional.
• Revisa e otimiza de forma crítica os processos-chaves para sua maior eficiência e eficácia.
• Aumenta o conhecimento organizacional de sua propriedade intelectual.
• Automatiza e controla processos que anteriormente eram de difícil gerenciamento.
• Aumenta a produtividade organizacional.

O Modelo de Maturidade em Excelência na Saúde

A idéia do modelo de maturidade na saúde é descrever, de forma sucinta, como uma organização e seu time de gestão podem desenvolver e ampliar o uso do conceito da excelência corporativa e seus processos e sistemas de informação relacionados. A origem do modelo reside na idéia de estágios, os quais uma organização geralmente atravessa a medida que se adapta a nova cultura, processos, práticas de gestão, conceitos de negócio e modos de operação. Estes estágios representam o crescimento, aprendizado e desenvolvimento organizacional que ocorrem a medida que novos métodos são implementados em grandes corporações.

Uma das melhores aplicações práticas do modelo é determinar a maturidade ou predisposição de uma organização da saúde para o programa de desenvolvimento da excelência organizacional. Geralmente, as diferentes partes de uma grande corporação têm capacidade de desenvolver o programa em ritmos diferentes, com pouca sincronização. Algumas partes da empresa estão bem estabelecidas ou reorganizadas e algumas se desenvolveram puramente através de evolução orgânica. Este tipo de desenvolvimento leva a uma situação onde os processos existentes, conteúdo e qualidade da informação do paciente, e habilidades dos colaboradores podem existir em níveis muito diferentes nas diferentes partes da organização. Com o objetivo de desenvolver com sucesso a excelência nos diferentes temas, tais como em processos ou informações, a situação atual de cada unidade de negócio, unidade regional ou departamento deve ser reconhecida e suficientemente compreendida. O modelo de maturidade em excelência organizacional é uma valiosa ferramenta para esta avaliação e análise.

Pela verificação freqüente dos itens de medição no macro e micro-sistemas – diária, semanal ou mensalmente – a organização pode monitorar melhor seu desempenho, encontrar oportunidades de melhoria, e prevenir níveis de qualidade de despencarem sem ninguém perceber.

A tabela a seguir ilustra a transformação do modelo de maturidade em excelência na saúde de um nível de imaturidade para o de referência nacional. Cada nível tem características distintas que diferencia este dos demais níveis. A tabela mostra como níveis progressivos de maturidade aumentam a habilidade do prestador de serviços para capturar oportunidades identificadas na seção anterior. No nível base assume-se a absoluta inexistência de excelência e todos os processos são manuais e não repetitivos.

Nível de Maturidade	Taxa de Conformidade	Descrição
Indefinida A organização não tem definição clara das estratégias, processos e controles.	0-25%	As operações são caracterizadas por atividades ao invés de processos, e estas estão focadas em ações imediatistas e reativas a problemas e necessidades. Não existe evidência de alinhamento organizacional. As áreas ou unidades operam de forma isolada e independente e todos os eventos são resolvidos por indivíduos na base do caso a caso. Não existe evidência de orientação para melhoria. Qualquer melhoria somente acontece através de reação a problemas ocorridos. Metas são mal definidas. Não existem projeções de desempenho, dados sobre tendências ou informações comparativas no setor da saúde. Não existem resultados mensurados sobre desempenho ou os resultados são ruins para quaisquer das áreas chaves que comprometem o cumprimento da missão da organização.
Definida A organização tem objetivos e métodos padronizados que facilitam a prática de processos repetitivos.	25–50%	A organização está nos estágios iniciais na condução das operações por meio de processos com repetitibilidade, avaliação e melhoria, e com algum nível de coordenação entre as unidades da organização. Operações e processos estão desenvolvidos até o ponto onde procedimentos similares são seguidos por pessoas diferentes encarregadas da mesma tarefa dentro da organização, ou seja, os processos funcionam para um propósito específico, não existindo procedimentos ou definições a nível corporativo. Não existe um desenvolvimento, definição, treinamento ou comunicação formal dos processos padronizados. Toda responsabilidade é deixada a nível individual. Existe um alto grau de dependência no conhecimento individual, e consequentemente erros ocorrem. Estratégias e metas estão sendo definidas quantitativamente. Alguns resultados sobre o desempenho organizacional estão sendo reportados, e os primeiros bons resultados estão sendo evidenciados em algumas áreas. Poucas projeções, tendências ou informações comparativas do setor são reportadas, com algumas tendências adversas evidenciadas.
Gerenciado A organização sistematicamente monitora e melhora seus processos e seu desempenho.	50–75%	Operações são caracterizadas por processos que são repetitivos e regularmente avaliados para melhoria, com as lições aprendidas compartilhadas de forma coordenada entre as unidades da organização. Os processos endereçam as estratégias e metas chaves da organização. Os processos são padronizados, definidos, documentados e comunicados através de manuais e treinamento (a nível corporativo e departamental). Todavia, a automação do processo é usada de forma parcial ou limitada. Os sistemas de TI suportam partes dos processos. As operações e processos não são referências do setor, nem estão dispostos de forma uniforme em toda a corporação, mas estão totalmente formalizados. Existe um entendimento comum de como as operações devem ser melhor executadas no futuro. Bons níveis de desempenho e de tendências são reportados na maioria das áreas chaves para o cumprimento da missão da organização.
Otimizado A organização possui avançados controles, métricas e feedback para aprendizado e otimização da estratégia.	75–100%	As operações são caracterizadas por processos que são repetitivos e regularmente avaliados para mudança e melhoria em colaboração com outras unidades afetadas. Eficiências em todas as unidades são perseguidas e alcançadas através de análise, inovação e o compartilhamento de informação e conhecimento. Processos e medições monitoram o progresso nas principais metas operacionais e estratégicas. É possível monitorar e medir a conformidade entre processos e tomar ações onde os processos não estão funcionando bem. Processos e estratégias são refinados ao nível de melhores práticas, baseado em melhorias contínuas e benchmarking com outras organizações. IT é utilizado de uma forma integrada e a automação do processo existe do começo ao fim. Processos e conceitos são desenvolvidos através de uma clara visão por toda a corporação. O estado de uniformidade dos processos é evidente. Excelentes níveis de desempenho organizacional e tendências são sustentados ao longo do tempo em todas as áreas importantes para o cumprimento da missão da organização. Evidências de liderança e padrão de referência no setor da saúde são demonstradas em muitas áreas. Os resultados de desempenho organizacional atendem plenamente os principais indicadores relacionados a pacientes, colaboradores, mercado e processos, e estes incluem projeções de desempenho futuro.

Progressão de maturidade tecnológica

Algumas características claramente diferenciam os níveis de maturidade tecnológica e apresentam evidências de progresso da organização, que impactam direta e positivamente na sustentação da mudança do modelo de gestão. Os fatores que melhor exibem este progresso são:

• Pontualidade dos processos: Tempo decorrido entre o início de um processo de negócio ou atividade e o resultado esperado. Por exemplo, tempo para registrar um prestador de serviço, designar um colaborador, pagar por um serviço, responder a uma solicitação, realizar uma mudança, reportar resultados, etc. Este indicador move a partir de um nível inicial de algumas horas/dias até retorno imediato ou simultâneo.
• Acesso e precisão dos dados: Facilidade de acesso aos dados requeridos pelo processo ou atividade, e disponibilidade e exatidão dos dados usados pelo processo. Este indicador parte de um padrão não determinado, até um formato padronizado com autorização, autenticação, e acesso instantâneo e remoto ao dado.
• Nível de esforço: carga de trabalho e de requisitos requeridos para realizar um processo de negócio ou atividade. Este indicador move desde uma grande carga de trabalho manual até elevada automação com intercâmbio e validação automática de dados a partir de fontes internas e externas.
• Custo efetivo: Relação entre esforço e custo com o resultado final. Este indicador move a partir de um grande número de profissionais até a automação total do processo com um reduzido número de profissionais chaves.
• Qualidade dos resultados: Benefícios mensuráveis resultantes do processo ou atividade. Esta qualidade move a partir de validações manuais e decisões inconsistentes até verificações automáticas através de mecanismos padronizados.
• Utilidade ou valor para os participantes: Impacto do processo ou atividade no indivíduo. Este indicador move desde sendo um facilitador até a padronização total dos processos para a melhor tomada de decisão.
  

Conforme as organizações migram de um nível de maturidade para o próximo, o impacto dos benefícios nas melhorias nos processos e atividades cresce substancialmente. Considerando que as melhorias em cada nível de maturidade solucionam diferentes conjuntos de problemas, diferentes
benefícios são alcançados em cada nível.

Rumo a Excelência Organizacional: Identificando as lacunas

O modelo de Excelência na Gestão da Saúde foca dois principais objetivos: fornecer cada vez mais valor agregado aos clientes, e ao mesmo tempo, melhorar continuamente o desempenho organizacional.

Nenhuma instituição pode iniciar a solução dos seus gaps a menos que ela tenha consciência de onde estes existem. Neste sentido, os líderes das organizações de saúde devem responder as seguintes questões com serenidade, buscando evidências a partir do nível de gestão, corpo operacional e equipe médica:

• A liderança tem claramente assimilado e articulado a visão, valores e objetivos estratégicos da organização? Eles estão alinhados com relação as expectativas e avaliações do desempenho da corporação?
• Existe um plano sólido em andamento para fornecer educação e treinamento continuado para os colaboradores? A organização está apta a correlacionar estes esforços com resultados mensuráveis?
• Baseado em critérios aceitáveis, está a organização apta a identificar e promover os profissionais que melhor desempenham suas atividades? E apta a motivar os profissionais com desempenho satisfatório? E implementar ações corretivas para aqueles que não atendam aos padrões mínimos de desempenho?
• Quaisquer dos métodos para melhoria da qualidade existentes (por exemplo, PDCA, TQM, Six Sigma, Lean), a abordagem da empresa está apta a alcançar e sustentar resultados realmente significativos? A liderança da organização está apta a suportar em toda a corporação e tornar esta abordagem a forma padrão que toda a organização funciona, ou está esta meramente limitada a um único departamento de gestão da qualidade ou de riscos?
• Está a liderança da organização confiante que os processos foram projetados para cumprir os requisitos dos clientes (ou seja, seus pacientes), ao invés de somente suas necessidades internas?
• Pode ser demonstrado através de cartas de controle, dashboards, balanced scorecards ou outros mecanismos que as iniciativas de melhoria sobre os processos da organização estão produzindo os resultados de longo prazo esperados? Nesta mesma direção, está a liderança habilitada a monitorar o progresso de forma rotineira e assegurar um equilíbrio entre as metas de custo, produtividade, satisfação e qualidade?
• Os profissionais da organização sentem-se autorizados e estimulados a contribuir com soluções inovadoras a desafios do dia-a-dia?
• A organização tem um calendário claro e consistente para suportar as ações do planejamento estratégico? Os mecanismos e marcos do planejamento são compreendidos e aceitos por toda a organização?
• Existe uma abordagem comum para solução de problemas e um senso de trabalho em equipe em toda a organização, ou os tradicionais feudos e/ou hierarquias estão sufocando a comunicação e criatividade interna?
• A metodologia de melhoria contínua estão sustentadas em dados válidos? Existem métodos para confirmar se os métodos de coleta de dados garantem a precisão da informação?
• A organização tem um processo confiável implantado para monitorar erros médicos e desvios no cumprimento das metas? A organização está apta a demonstrar a redução em tais erros através de um contínuo controle estatístico de processos?
• A organização conduz uma avaliação periódica da sua tecnologia para determinar se existe uma combinação para atender as necessidades dos pacientes e estabelecer uma vantagem competitiva no mercado?
• Se a organização já tem a tecnologia certa em operação, ela está otimizando seus investimentos em soluções de hardware e software? Ela tem os processos e fluxos de trabalho modificados para maximizar o uso de novas tecnologias, ou os departamentos estão ainda sofrendo na gestão da capacidade, utilização e custos apesar da nova tecnologia disponível?
• Qual é o modelo de desenvolvimento e qualificação de profissionais, e existem claras deficiências neste modelo evidenciadas nas áreas chaves?
• A organização tem estratégias eficazes implantadas para recrutamento e retenção de profissionais?
• O nível de satisfação dos pacientes e colaboradores tem sido elevado?
• Existe uma verdadeira cultura de “desempenho” bem desenvolvida dentro da organização, baseada em valores compartilhados, atuação responsável e resultados mensuráveis?

Se estas questões não revelarem quaisquer oportunidades para melhorias na forma que a organização esta operando atualmente, então a instituição está provavelmente entre as melhores nesta missão.

Se as respostas para estas questões revelarem lacunas, então a organização pode iniciar a preencher estes pontos pelo encaixe das estratégias, técnicas e ferramentas certas para o alcance da sua missão e objetivos.

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Cases

	Hospital Santa Rita
	Hermes Pardini

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